逆勢拿下第一，這四家企業做對了什麼？

 

站在巨人的肩膀上，傳承再創新

 

01、品類創新開啟認知時代的商業秘密

在直播對話中，張雲很是感慨地向卡尼曼表示，“雖然我們在不同的領域，但其實是同行——工作都是基于認知和行為的研究。區别在于：卡尼曼先生的工作是讓更多決策者避免認知偏差，而市場營銷和戰略工作是利用偏差去影響更多消費者”。

 

張雲和卡尼曼聊到了兩個具體的原則、打法：

 

第一是“少即是多”。因為在同一類别裡，第一印象是最重要的，所以應該懂得“聚焦”讓用戶記住。

 

第二是形成“光環效應”。

 

因此，創新這個觀念是需要升級的，不能隻是埋頭當一個發明者，而是應該強調先赢得消費者的認知和關注，在心智的競争中勝出，然後才能赢得市場。

 

02、成為隐形冠軍/品類之王的方法論

西蒙認為，創造一個新的品類，絕對是成為隐形冠軍或者說品類之王最有效的方法。在所有的隐形冠軍中，至少有幾百家公司創造了新的品類，比如特斯拉。

 

品類創新，離不開“4N模型”——新品類、新品牌、新定位、新配稱。

 

當隐形冠軍面臨新品類機會時，需要非常專注于新品類，需要一些策略上的變化。比如，應該建立一個新的品牌、新的定位、甚至是新的團隊，等等。

 

這也就是張雲在《品類創新》這本書裡提到的“4N模型”，它不是一個所謂的工具，而是一種思維方式，即品類創新過程中，需要新品類、新品牌、新定位、新配稱（包括組織團隊）。

 

企業如何實現持續增長？首先要關注全球化，這是巨大的、有潛力的增長空間。西蒙認為許多企業還沒有深刻理解“生命周期”，不要高估所謂的“生命周期”的影響，很多品類的“生命周期”其實是很長的，比如可樂都已經誕生100多年了。

 

如果結合全球市場來看的話，很多企業其實低估了品類發展的未來空間，潛力還遠遠沒有兌現。所以，要敢于品類創新，雖然它是有風險的創新，但它帶來的回報卻是最大的。

 

03、品類創新是終極的定位

定位之父艾·裡斯先生回憶“品類概念“的緣起。多年前，因為客戶不願推出新品牌，他開始研究“品類”這個概念。當時大多數市場營銷專家認為，推出新品牌以進軍新的品類，具有風險且代價高昂，最好以現有品牌為基礎進行産品延伸。但是當時大衆廣泛接受的想法是融合。2004年，他和女兒勞拉·裡斯合著了一本以此為主題的書，名為《品牌起源》。新品類和新品牌的機會，是由現有品類的分化創造的。新品類需要新品牌名稱。

 

在張雲提出品類創新概念後，艾·裡斯評價“品類創新，是品牌定位的終極方式”、“品類創新是應對日益激烈的競争的唯一途徑”。

 

在未來，品類創新将成為全球公司快速成長不可或缺的力量。品類創新，将幫助企業從本地市場走向全球市場，打造更多世界級的品類之王。

 

艾·裡斯先生預測，中國在未來将擁有更大的市場機會。要想充分把握這些機會，中國企業将必須更好地利用品類創新。

 

白小T三年營收超10億：品類創新不是簡單“另起爐竈”

而是要學會“微創新”

 

 

對于初創企業而言，品類創新最大的好處在于，當你真的擁有一個非常好的品類創新時，基本上你就成功了一半。

白小T是一個非常新、也非常小的品牌。從2019年5月正式上線，到現在3年半時間，目前的付費用戶已經達到600萬，一年來用戶訂單的複購率達到36%，年銷售額過10億元。

 

你的名字最好是“品類即品牌”。為什麼會取名白小T呢？很多人在買T恤的時候，他們都會講：我去買一件小白T。那倒過來看，就是白小T；

 

這個名字要容易記、容易發散、容易關聯認知、容易聯想記憶；

 

這個名字還要能夠注冊商标。

 

最早開始做服裝這個闆塊時，我在想一個問題，中國服裝市場一年大概是2.7萬億的空間，如此大的體量下，該用何種方式才能切入到一個口子裡去，畢竟不可能什麼都做。這就是定位理論在白小T身上的第一次應用。

 

分析來分析去：老年人市場不能做；童裝市場比較複雜，而且數據表現也不太好；女性市場有難度，能不能放到後面做。所以一開始決定切入的是男性市場。

 

但即便鎖定了男性市場，也碰到一個巨大的難題——衣服的品類太多了，有T恤、襯衫、羊絨衫、西褲、羽絨服，等等。每個品類都有巨大的市場空間。

 

之後從品類裡來分析，比如今天說到巴寶莉，一定會想到風衣；說到CK，一定會聯想到内褲；說到波司登，會聯想到羽絨服。

 

就服裝行業中的品類而言，并不是每個品類都還有機會，但在某些品類裡真的是有巨大機會。

 

為什麼？因為巨大的一個品類裡，居然沒有品牌。我意識到，這是我創業以來最大的一個曆史機會，剩下的才是團隊、資金、商業模式，亦或是對營銷、銷售和産品的理解。可這些加在一起，都沒有戰略上的定位更重要。

 

當時我去了全球許多國家做調研，發現襯衫和西服這兩個大的品類，本質上都在走下坡路，這并不是說沒人穿襯衫和西服了，而是這兩個品類相對于衛衣和T恤而言，它們的增長速度是不如T恤和衛衣的。

 

在國内外走了一圈後，發現大部分人日常穿的都是T恤。于是我最終決定做這個品類，在2019年5月正式上線白小T。

 

為什麼白小T能在3年半時間裡，變成一家年銷售額過10億元的公司？就像定位理論裡說的，它相當于在心智中擊穿了用戶對某一品類的定義，并搶占了他心智中的位置。

 

由此可見，白小T到底要做什麼？就是希望日後人們想到T恤，就想起白小T，這是終極目标。

 

今天中國的T恤市場有多大呢？純T恤這個品類，大概在1000多億-2000億之間。事實上，越細分，市場反而越大。

 

就像電影一樣，有人專門做動作電影，有人專門做喜劇電影，有人專門做大片，還有人專門做戰争電影，而不是每個人什麼電影都做，最好還是定位成特定電影類型的代表，才能擊穿心智、形成品類認知。

 

所以品類創新其實沒有那麼複雜。大量的普通企業完全可以通過“微創新”的方式形成品類的獨到創新。

 

舉個例子，白小T一直堅持“用科技定義服裝”，為什麼？因為過去穿衣服有大量的痛點沒被解決，所以想用品類創新的方式來做。

 

比如，當髒東西沾到衣服上，如果你穿的是小白T的防污的水光魔術T的話，隻要抖一抖，用水一沖，污漬就沒了。就這樣一個品類創新，一整年下來，這款防污的水光魔術T就銷售了500萬件出去。

 

白小T這3年半以來，确實是受益于定位理論的影響——定位，其實就是闡釋如何占領用戶的心智，在那個位置上，沒有其他任何人，隻有你。就像兩個人談戀愛，那個人在你心目中有唯一性。

 

很多時候，有些人會說，市場上可以有第一名、第二名、第三名。我從來不認可這種說法。市場上隻有第一名，當然，第二名還會存在，第三名死不了。

 

但對于一個用戶而言，當你想到海飛絲，你一定會想起“去頭屑”。可問題是，難道潘婷、飄柔就不去頭屑了嗎？當然去頭屑。

 

但海飛絲一直走去頭屑路線，潘婷走營養路線，飄柔走柔順路線，而人對發質的需求，在某一特殊的品類裡面隻有一個。即便寶潔這麼牛的公司，在用戶的心智裡面，它也隻能做到唯一性。

 

所以對于初創企業而言，品類創新最大的好處是，當你真的實踐一個非常好的品類創新時，在用戶心智中占有一席之地、同時别人無法撼動，基本上就成功了一半。

 

剩下的就是要“天人合一”，産品、服務、營銷等所有的一切，都要能支撐定位和品類創新；如果做不到，最終結果就會是兩層皮，人家不相信。

 

張雲點評

 

白小T這個案例非常好。這裡引申出一個品類創新的方法，就是要去聚焦品類、收縮品類，直到你可以成為第一，這是最被大家所忽略的方法。

 

我接觸很多服裝企業，都是希望做得越來越寬、做的系列越來越多，但好多都不是消費者心智中的品類。而“聚焦”這個方法，在很多領域裡的實踐結果都是非常好的，比如餐飲領域，一道菜就是一個品類。因此服裝領域裡，一個款式也有可能是一個品類。

 

另外，随着時代的發展，最大的機會是什麼？消費的大叠代，由消費觀念升級所帶來的變革。比如在服裝領域裡Luluemon的出現。它的背後是什麼？大家更關注健康了。健身的這個消費群體，對面料、闆型有了更高的要求，因此對于産品的需求完全不一樣了。

 

所以在服裝領域的很多品類中，都可以重新再造、重新創新。重新打造品類進而代表品牌的機會，是個巨大的機會。

 

4年多拿下10多萬B端客戶：Oatly如何以小謀大、劍走偏鋒

實現品類創新？

 

 

這條路線就是一個同心圓、金字塔的戰略，就像你往水裡扔了一個石頭，一圈一圈擴散出去。Oatly因此就在消費者認知中建立起了新的燕麥奶品類、賽道，完全跟牛奶區分了開來，最終在消費者内心深處，留了一塊地方給到了燕麥奶、給到了Oatly。

 

Oatly的創業經曆比較簡單：Oatly創始人的導師在1958年時，發現全球有乳糖不耐的現象，随後這位導師帶領攻堅小組在上世紀90年代發明了燕麥奶，是針對乳糖不耐人群的植物基飲料的一種新的解決方案。

 

随後近20年時間裡，Oatly一直在優化産品。2013年，現在的CEO進來後，用了一套類似張雲老師的裡斯的定位方法，在北歐、美國、中國、甚至全球，掀起一股燕麥奶、植物基的旋風，定位是新牛奶。

 

Oatly在北歐有相當多粉絲，甚至變成了一種信仰。因為Oatly不是簡單賣飲料、賣産品或者做品牌，它其實代表了一種新的生活方式。

 

2018年，Oatly進入中國後，一開始被稱為“洋豆漿”“洋豆奶”，中國豆漿賣2塊，燕麥奶隻能賣3塊。在這種情況下，飲料擺到貨架上也沒人買，連從歐洲把貨物拉過來的運費都覆蓋不了。

 

後來決定抛去傳統打法，要徹底把Oatly跟豆漿、豆奶之間的聯系切割掉，按照“三個一”戰略來走：選擇一個産品——燕麥奶，選擇一座城市——上海，選擇一個場景——咖啡。

 

最終選擇貼着咖啡的場景走，而且不貼大衆咖啡，貼最潮的精品咖啡，從小三代咖啡館開始，成為它的伴侶。當時點牛奶的拿鐵不加價，但點燕麥奶的話，品牌方要求加3塊錢。

 

因為Oatly不同于牛奶，認知是來自北歐的、一個神秘的植物基的東西，在傳播上、跟消費者溝通時，打一個“燕麥奶新植物基”的認知。

 

關鍵是“新”，新在什麼地方？新在創意，新在潮，新在環保，新在健康，新在可持續發展，把這些标簽融在“新”裡面，重新定義植物基之後，植物基就會煥發青春。此後，原來埋在地下、長在樹上、名不見經傳的普通植物基，就很鮮活地站在消費者面前。

 

Oatly從小三代走到咖啡連鎖，從咖啡連鎖走到餐飲咖啡，再走到零售咖啡，像全家、7-Eleven這樣的咖啡，最後再走到RTD咖啡（即飲咖啡）。

 

當一個消費者開始喜歡Oatly時，他一個人可以影響幾十個人，他影響到的幾十個人，又會影響另外幾十個人。

 

這條路線就是一個同心圓、金字塔的戰略，就像你往水裡扔了一個石頭，一圈一圈擴散出去。Oatly因此就在消費者認知中建立起了新的燕麥奶品類、賽道，完全跟牛奶區分了開來，最終在消費者内心深處，留了一塊地方給到了燕麥奶、給到了Oatly。

 

大概4年多時間，Oatly在整個亞洲地區已經有近9萬家咖啡客戶、6萬家茶飲客戶，B端占60%的營收，C端生意也占了接近40%。

 

現在在消費者心智中，Oatly已經等于燕麥奶、等于新植物基，而且所有的競争對手、同行在做燕麥奶時都會跟Oatly比較，在每次的比較中，都相當于協助Oatly在做消費者和客戶的“教育”。

 

所以總結起來，一開始想的是“以小謀大”做生意，從精品咖啡店開始，劍走偏鋒。因為精品咖啡店的競争比較薄弱。很多人覺得它的生意比較小，不會去，Oatly在那裡得到品牌的基礎認知。

 

當有了原點人群後，消費者在傳播過程中，就已經幫企業完成了品牌定位，會認為Oatly是一個真正環保的品牌，比如從網上查了Oatly的曆史；第二，會認為Oatly很健康，因為用的食材都很好，燕麥都經過了篩選；第三，會認為燕麥奶這個品類很新。

 

在這個過程中，消費者就慢慢地幫Oatly定義了賽道、定義了品牌，甚至定義了未來。

 

接下來消費者去了星巴克就會說，“這裡怎麼沒有燕麥奶？我在一家精品咖啡店裡喝過，真的很好喝”。

 

消費者倒逼連鎖，連鎖就會找到Oatly。當時進入大連鎖品牌渠道，都是品牌方主動找到Oatly的，因此有了比較強的談判空間。Otaly當時提出來——任何一家咖啡館，如果不給品牌露出，不去；如果不加價，不去；如果活動傳播中不帶着Oatly，不去。

 

這樣的話，Oatly就逐漸在消費者心目中建立起了很高的勢能。

 

另外在做品牌推廣的過程中，Oatly特别注重包裝，用内容跟消費者溝通，比如讓消費者在這個過程中，覺得Oatly倡導的生活方式，能夠代表消費者、代表其内心深處十分向往的東西。

 

如果是這樣的話，消費者就不是在愛Oatly，而是在愛他自己。這樣一來，消費者就會很喜歡Oatly。

 

所以Oatly最後是怎麼組成的呢？就是消費者在被動傳播或者主動傳播的過程中，共同定義了Oatly，在Oatly身上找到了自己想要的東西，自然就會去愛Oatly。

 

“随風潛入夜，潤物細無聲”。默默地，你會發現它一直在你身邊。這些是Oatly對消費者心智的一些思考和摸索。

 

最後特别感謝張雲老師，雖然隻見過3次面，但給到的啟發非常大。Oatly的很多東西在摸索實踐中，不自覺地就跟張雲老師的品類創新的概念不謀而合。Oatly的團隊現在也在按裡斯的一套模型，在重塑他們的思維模式。謝謝！

 

張雲點評

 

張總的分享非常精彩，從Oatly的案例中可以學習到幾點。

 

第一，趨勢大于優勢。Oatly這個品牌誕生了很多年，為什麼最近幾年突然成為全球最火的植物蛋白飲料品牌之一？

 

因為在關注健康的大趨勢下，大家越來越關注到植物基帶來的好處，無論是直接的健康價值，還是工藝價值、環保價值。

 

品類還是一樣的，但在不同的時代、不同的時機下，就激發出潛力來。所以有時候，開創一個品類，要是短期内沒結果，可能不是做錯了，而是做早了，必須在适當的時機發力。

 

第二，同樣的品類，在歐美那樣做，在中國市場的打法可能就不同。因為像中國市場有豆漿、豆奶這些植物基，所以從某種意義上來說，Oatly燕麥奶這個品類的機會在高端的植物基領域中，所以從咖啡入手是個很好的切入點。

 

如果是從普通的大衆市場開始做消費者教育，可能需要走更長的路。當然，它更大的潛力肯定是來自大衆市場、ToC市場，所以Oatly還需要在植物基的基礎上提煉出更具體的價值。

 

延展到整個食品飲料行業，我一直反複強調，這個行業正面臨一個千載難逢的機會，因為在健康、消費大叠代的基礎上，會誕生很多機會，像植物基、0蔗糖這樣的品類。正如裡斯先生總結的“兩高兩低”——高蛋白、高纖維；低糖、低碳水。

 

對于傳統大企業而言，它們很難把握這些新品類；但對于很多新企業，如果真正按照“4N模型”——新品類、新品牌、新定位、新配稱，來做的話，就更容易把握機會，從而實現彎道超車。

 

所以在大的變革面前，如果大企業不去掌握新的方法，其實是最脆弱的，可能就被趨勢甩掉了。無論是大企業還是新的企業，掌握了新的方法，都可以把握住新的趨勢和新的品類機會，最終實現持續增長。

 

洗地機新品類，4年做成百億規模

“起步就是全球市場”的添可

品類創新，還是得回歸“用戶價值”

 

 

任何一個新品類、新賽道的誕生，本質還是在于企業所提供的産品能給用戶創造價值，能夠滿足人們對于美好生活的向往。

今天分享一下，添可品類創新的底層邏輯——如何創新用戶價值。

 

從2019年成立之初，添可就堅持做品類創新、品類開拓。添可品牌第一站是先出海，同時在國内同步銷售。2019年，添可發布首台智能吸塵器，但沒有達到想象的樣子。因此在2020年，添可内部一直在儲備，瞄準新的賽道、做新的産品。

 

在2020年以前，整個地面清潔隻有兩個品類，一個叫吸塵器，另一個叫掃地機器人，幾乎沒有洗地機這個品類。2019年時，全中國洗地機的銷售規模在5000萬元左右，那時添可也在其中。

 

等到添可2020年把智能洗地機芙萬發明出來後，才算真正開辟出了洗地機這個新品類、新賽道：

 

2020年，洗地機在中國市場大概在4億元銷售額的水平；2021年，洗地機這個品類達到60億元的規模；2022年則做到100多億元。

 

其中，添可的洗地機産品在中國的市占率接近60%，在海外許多國家也都做到了這個品類的第一名，市占率基本都在50%-80%左右。

 

我認為，添可快速發展背後的邏輯在于——回歸“用戶價值”這點來看問題。

 

比如為什麼會有洗地機這個新品類、新的解決方案，是因為在做用戶價值感知時，發現用戶此前在做地面清潔時，比如吸塵後，還是要拖地，但原來的清潔工具——拖把确實不是很方便，拖不了幾平米就得清洗一下，費力費神費水。在洗地機出現前，沒有關于拖地的比較好的解決方案。

 

因此，任何一個新品類、新賽道的誕生，本質還是在于企業所提供的産品能給用戶創造價值，能夠“滿足人們對于美好生活的向往”。

 

以添可洗地機産品的叠代做些簡單分享——用戶始終有很多痛點，添可是可以幫其不斷解決的：

 

比如，用戶覺得添可第一代産品的滾刷貼邊不夠清潔，邊角不好清洗，因此到第二代就上了貼邊清洗；

 

比如，一代的大量用戶愛用清潔液，認為這樣會洗得更幹淨。但添可認為這樣的生态不可持續，不僅耗材，而且對環境的污染也很大，因此就想到了電解水，可以産生雙氧水，能夠殺菌，并且無毒無害；

 

比如，用戶在一次清洗過程中，加一次清水、倒一次污水、充一次電，無論3個動作中的哪一個，都等于是中斷了清潔過程。最後添可做到了水電平衡，中途不需要加清水、不需要倒污水、也不需要充電；

 

再比如，許多女性在清洗的推拉過程中，往後拉的時候會很費力，于是添可加了很多智能化技術，讓手柄的機制能夠感知到人的意識——它能預判，用戶是想向前還是向後，雙向助力，進而讓其特别省力；

 

添可的這些創新點，都是工程師們在用心感受用戶需求、傾聽用戶聲音、找到用戶隐藏的痛點，進而用心地去研發好産品。

 

從價值層面來看，添可不單是洗地機品類的發明者，還是這個行業的開拓者，一直在用産品創新跟價值創造來推動行業，用技術去思考、用智能的方法去解決過去沒有解決的問題。

 

在其他賽道上的品類創新，添可同樣是基于務實創新、基于用戶出發點來進行産品研發的：

 

像添可打造的會思考的智能料理機——食萬，最新的食萬3.0 Pro系列在智能料理機品類中仍然是第一名，讓用戶一日三餐都能簡單高效地烹饪，吃得健康、衛生、高效。無論是會做飯、還是不會做飯的人，都能給自己和家人做出可口的美食；

 

再比如在健康賽道，添可做出了會思考的智能淨熱一體的飲水機。過往寶媽們要想給孩子泡個奶粉，45度，是很難把水溫精準調好的。

 

添可就開始思考“用戶常用的溫度是哪幾個檔”，怎樣讓用戶一鍵就出這個溫度，比如45度泡奶、85度泡茶、100度泡面，等等。很多小夥伴用了這款産品後，把家裡其他的飲水工具都扔掉了，真的是省錢省事。

 

對于開拓美食、健康這些賽道的邏輯，添可并不是為了生意而去開辟的，而是當有好的産品、有好的體驗能夠去解決用戶的痛點時，就去做。所有成功背後的最終邏輯還是在于對用戶價值的探索、感知以及對技術的堅持。

 

我始終相信一句話，隻要把産品開發和戶體驗挖掘好、把所有營銷動作觸達到位，那麼，所有的市場都一樣好發展；如果做不到位，所有的市場都一樣難發展。

 

張雲點評

 

從冷總剛才的分享，有幾個值得很多企業學習、借鑒的地方。

 

第一，洗地機這個品類是典型的品類創新。其中有一個很重要的點，冷總說到添可是“先洞察了消費者的需求”。

 

如果更深入地來看這點，會發現，很多企業都隻是在關注現有需求，但要想真正地去發現新品類、挖掘潛在需求，從哪裡來？一定是從現有品類的痛點中來。

 

新品類的潛力，取決于現有品類痛點的大小。像洗地機、掃地機器人這些品類，為什麼能有好的前景、能被大衆所接受？就在于它們能解決痛點。痛點不夠大，進化那麼一點點，甚至有些品牌用智能化技術綁定現有品類和産品，不會有太大價值。

 

第二，中國企業之前習慣“先做國内市場，再做全球市場”。但中國今天的全球影響力在提升，不再是以前的中國，所以完全可以起步就成為一個全球品牌，這樣企業在品牌上先天就擁有比國内品牌更高階的心智地位和認知。企業就可以和全球對手競争。這是添可做得非常好的一點。

 

所以根本還是取決于痛點，在現有品類裡發現潛在需求，去思考随着技術、智能化的發展，可以解決原有品類的哪些痛點。如果痛點足夠強，技術條件又可以解決它，就會不斷地誕生新品類。

 

從百億到千億車企

長城汽車順應趨勢，形成差異

緊緊抓住“現在小，未來大”的新品類

 

 

品類創新就是讓企業成為第一的終極戰略。

長城汽車和張雲老師持續合作了15年，這15年是長城汽車品類創新成功實踐的15年。憑借一次又一次的品類創新，長城汽車實現從百億級車企到千億級車企的跨越式發展，通過不同品類成就了多個冠軍品牌。

 

品類創新及其方法論，是我在長城汽車多年實踐的信仰。品類創新就是價值的創新，品類創新就是讓企業成為第一的終極戰略。

 

跟大家分享兩個長城汽車品類創新的案例：

 

第一個案例是哈弗SUV，它讓長城汽車成為了一家千億級車企。當時是什麼背景呢？2008年的長城汽車，隻有不到100億的銷售規模，在中國汽車行業裡排名倒數第二。但當時長城汽車卻有好多個品類，比如皮卡、SUV、MPV、特種車等，9個子品牌的總銷量隻有10幾萬輛。

 

可以說，遇到了增長的瓶頸。這時，長城汽車剛好認識了裡斯咨詢的張雲老師，是裡斯幫助長城汽車發現了“經濟型SUV”這個品類，認為這是值得長城汽車聚焦發展的新品類。

 

從當時的情況來看，SUV在美國市場中的占比幾乎占到一半以上；而在中國市場，當時SUV整體品類的占比非常低，隻有5%左右。

 

裡斯咨詢和長城汽車共同研究，認為SUV這個品類的增長速度會快于皮卡，并且在未來有高速增長的潛力，屬于“現在小，未來大”的品類。

 

因此，圍繞“經濟型SUV”這個新品類，首先起了一個新的品牌名稱叫“哈弗SUV”，并給這個品類一個全新定位——經濟型SUV的領導品牌。并且最核心的，是在哈弗這個品類中打造出一款明星車型。

 

經過深入研究，在哈弗H6這款産品上做了精細打磨，比如黃金尺寸，用大空間、大尺寸來降維打擊比哈弗H6更小的車型；在定價上，也是精準卡位，從10萬元入手，最終鎖定在12萬元，這對于一個經濟型價位的市場而言，是一個非常高性價比的價位。

 

同時，圍繞着這個領導者定位，通過營銷創新、顔值創新、渠道創新、供應鍊創新和服務創新等等方式展開新的舉措和設計，這些都為哈弗SUV成為領導者做出了貢獻。

 

聚焦SUV的戰略，讓長城汽車取得了什麼樣的成效呢？哈弗H6被譽為“中國神車”。明星車型能夠持續保持多年銷售冠軍，這在中國汽車行業裡也隻有哈弗H6做到了。

 

并且，通過這樣一個聚焦戰略，讓長城汽車的銷售規模跨越了千億級門檻，讓長城汽車從倒數的名次，發展成為中國汽車行業中盈利能力最強、也最具競争力的中國汽車企業。

 

第二個案例，坦克。在這兩年中國汽車市場相對低迷的情況下，坦克創造了一個奇迹，相當火爆，成為了長城汽車非常強勁的“第二增長曲線”。

 

先看一下坦克這個新品牌的誕生背景：在哈弗取得成功後，長城汽車還要尋找新的增長極來帶動企業進一步快速發展。

 

當時長城汽車看到城市SUV已經過分同質化、進入競争紅海，但反觀越野SUV品類，除了吉普等少數品牌，沒有更多的品牌。

 

但彼時，越野SUV在“智能化”方面存在着痛點，比如很多越野車比較簡陋，也不舒适，智能化程度比較低。沒有更多車企來做智能化的越野型SUV，處于藍海狀态。

 

所以如果長城汽車要想再做一款越野SUV的話，顯然要解決這個痛點，因此在深度研究後決定，要将智能科技、豪華科技、舒适科技應用在這款SUV上，于是便給了這款SUV一個全新的定位——智能豪華的越野SUV。

 

這樣一個新品類，具體又是如何構建的呢？首先長城汽車為這個新品類起了一個新的名稱，叫坦克，用戶有很直接的聯想——更多極限越野場景下，有更多特殊的功能；其次，結合年輕人所喜歡的一種越野狀态，定位為智能潮玩越野SUV，希望成為這個品類的開創者。

 

最核心的部分依然是産品，在坦克300這款車上，長城汽車試圖把它打造成為超越小衆化的越野車。因為許多車企之所以不敢去做越野車，就是覺得太小衆。而坦克300把智能、豪華、越野3種屬性集中在一款車上，就超越了小衆、成為大衆化的代表，即使不去野外，開在城裡依然很潮，依然是用戶喜歡的車型。

 

所以坦克300一上市，就成為中國最受關注、熱度最高的一款車型，一誕生就是爆品。現在已經上市的坦克500和将逐步推出的坦克700，也将成為長城汽車又一個強勁的新增長曲線。

 

因此總的來說，“選擇品類”是第一重要的事情，依據品類的定位再來做産品。“挖掘更有差異化的品類，持續地做新品類”，這是長城汽車一直在堅持的重要方法。

 

張雲：企業真正要找的機會是“現在小，未來大”的那種，這是最佳的戰略機會。

 

為什麼“現在小”是有價值的？因為競争少，其他人都覺得這個領域小，強大的對手不願意進來。但它同時要“未來大”，無論是SUV還是越野，都是“現在小，未來大”的。這是一個很重要的判斷。

 

當然，在布局一些新賽道、大行業時，把握好這個“度”是非常重要的。比如像電動車市場，要根據品類分化的規律——從主流做到支流。如果一下子去做支流、做得非常窄，極緻聚焦，那可能需要非常長的時間，它才可能會慢慢做大。

 

今天的新能源汽車市場，雖然有150多個品牌，但仍然處于非常粗放的同質化競争階段。大部分品牌最終都會被淘汰掉，隻有少部分留下來，但是仍然會有很多真正的品類出現，有很多“現在小，未來大”的、新的品類創新機會。

 

所以從某種意義上來說，中國電動車淘汰賽，現在才真正開始進入差異化的品類創新階段。之前是電動車品牌一擁而上，要麼做小車，要麼做主流市場的車，但并沒有真正地在做創新，沒有太多差異化的産品。

 

因此，中國電動車下一階段的真正機會就在于，結合純電這個品類進行品類創新。最終，新能源汽車也會複制燃油車的路線，多姿多彩地誕生出許多全新品類、差異化品類，進而打造出全新的世界級品牌。

 

張雲點評

 

企業真正要找的機會是“現在小，未來大”的那種，這是最佳的戰略機會。

 

為什麼“現在小”是有價值的？因為競争少，其他人都覺得這個領域小，強大的對手不願意進來。但它同時要“未來大”，無論是SUV還是越野，都是“現在小，未來大”的。這是一個很重要的判斷。

 

當然，在布局一些新賽道、大行業時，把握好這個“度”是非常重要的。比如像電動車市場，要根據品類分化的規律——從主流做到支流。如果一下子去做支流、做得非常窄，極緻聚焦，那可能需要非常長的時間，它才可能會慢慢做大。

 

今天的新能源汽車市場，雖然有150多個品牌，但仍然處于非常粗放的同質化競争階段。大部分品牌最終都會被淘汰掉，隻有少部分留下來，但是仍然會有很多真正的品類出現，有很多“現在小，未來大”的、新的品類創新機會。

 

所以從某種意義上來說，中國電動車淘汰賽，現在才真正開始進入差異化的品類創新階段。之前是電動車品牌一擁而上，要麼做小車，要麼做主流市場的車，但并沒有真正地在做創新，沒有太多差異化的産品。

 

因此，中國電動車下一階段的真正機會就在于，結合純電這個品類進行品類創新。最終，新能源汽車也會複制燃油車的路線，多姿多彩地誕生出許多全新品類、差異化品類，進而打造出全新的世界級品牌。

 

今天，品類創新為何極度重要？

 

01、為什麼品類創新的誕生，恰逢其時？

主持人：今天的直播主題是“成為第一，實現持續增長”。在今天的互動中，非常重要的一點是，戰略的起點是去發現有增長潛力的新品類，把握住趨勢，然後去投入資源。關于這點，定位理論，好像并沒有提及？

張雲：實際上，定位最早解決的是競争問題，而且是在既有品類中的競争。當你的品牌在某個品類中，比如在2塊錢價位的天然水品牌中，有衆多品牌，你在第20位，如果想變成第一、第二，這個挑戰是巨大的。

 

定位在這方面提供了很好的方法。但對于任何一個排名靠後的品牌而言，要想成為“數一數二”，這個過程仍然是很艱難的。

 

所以品類創新的方法就是，當你在第10名，甚至是第5名時，你就不要在既有的品類中去競争了，應該找到一個新品類。這個新品類讓你一起步就是第一，帶着勢能去發展，這樣比你從第20名擠進“數一數二”要容易得多，而且也事半功倍。

 

品類創新這個理念的誕生，還跟今天面臨的大環境有關——今天擁有最多的品類創新的機會。

 

為什麼？有兩大因素，一是人類進入了一個超級技術時代，未來會誕生人類曆史上數量最多的超級技術，而這些新技術就會催生新品類；

 

第二，面臨着消費大叠代、消費觀念的大叠代。這是一場大叠代，不是簡單的升級。

 

比如，為什麼元氣森林能脫穎而出？因為糖的革命；零添加的千禾醬油，為什麼很受人們關注？就在于切中消費者對健康品類的關注。在消費觀念的大叠代下，消費者不再隻是關注醬油的鮮味，而是關注醬油裡是否有添加劑。這些叠代背後蘊含着非常重要的機會。

 

所以從整個大環境來講，品類創新方法論的誕生也可謂是恰逢其時。這是大部分企業都可以實踐的。

 

對任何人來說，提出創新的方法都是世界級難題。而裡斯咨詢經過這麼多年的積累，站在巨人的肩膀上，梳理出了品類創新這套思維模型。企業若遵循這個思維模型來實踐，成功概率會大大提升。

02、企業如何成為第一，實現持續增長？

主持人：把握趨勢，然後去發現新機會。無論是超級技術時代也好，還是消費觀念的大叠代，當一家企業在大趨勢下發現新機會時，必定意味着做戰略性的資源投入。因此與之相應地，像組織架構、團隊搭配、資源投放節奏等“戰術”層面，有沒有哪些方法或者思維原則是可以依循的？

 

張雲：今天，當提到關于戰略這件事時，它變得越來越複雜、包含的要素越來越多。越是複雜，就越會把最關鍵的原則、最關鍵的原理深埋其中，導緻離本質越來越遠。

 

這次直播的主題是“成為第一，實現持續增長”。那麼，如何成為第一？就是品類創新；如何實現持續增長？就是不斷地品類創新。

 

企業如何生生不息？就是不斷地去開創新品類，把它打造成全球性的品類之王，然後布局下一個、再下一個……

 

如果一家企業能夠結合時代機會，持續地進行品類創新，這樣的企業就可以基業常青，盡管這個挑戰也是巨大的。

 

全世界最成功的企業——蘋果，無非就是做成了3.5次品類創新：iPhone、iPad、Mac、AirPods，就成為了全球消費電子龍頭。由此可見，品類創新的價值是極大的。

 

但問題是，關于品類創新的觀念和經驗，往往存活在成功創業者的大腦和直覺中。

 

喬布斯也不會去總結品類創新的方法論，因為他所有的經驗也沒有傳給到他的接班人；如果他傳了，蘋果今天應該會誕生出很多新品類。但事實是，自喬布斯去世後，蘋果就沒有誕生過任何新的品類。

 

結語

企業家有經驗，但很少能總結成新的方法，往往隻是變成個人經驗的一部分。這背後就是張雲寫作《品類創新》的目标和意義所在。

 

裡斯咨詢擁有定位理論發展經曆過的五六十年實踐經驗，每年接觸成百上千位企業家的不同實踐案例補充，同時也親身參與企業品類創新的實踐，在這個過程中，得出了這個方法論。在定位之父裡斯先生的鼓勵下，我也毫無保留地将其總結成書。

希望書裡面提到的方法論，能夠幫助到更多企業：首先成為第一，同時持續地打造第一。這樣就實現了企業的持續增長。

 

*以上文字由《正和島》整理、摘錄于1月5日直播，更多精彩内容請前往裡斯戰略定位咨詢視頻号，查看視頻回放。