逆勢拿下第一,這四家企業做對了什麼?

發布時間 2023/02/20
1月5日,裡斯戰略定位咨詢CEO、品類創新理論開創者張雲回顧他與兩位全球商業大師——諾貝爾經濟學獎得主、認知心理學大師丹尼爾·卡尼曼、隐形冠軍之父、管理學大師赫爾曼·西蒙的對話精彩片段,以及艾·裡斯先生關于品類這一概念的視頻。此後,4位在衣食住行闆塊品類創新實踐中有過豐富經驗和成果的企業家——拇指白小T創始人張勇、Oatly亞太區總裁David Zhang、添可CEO冷泠、長城汽車原總裁王鳳英,分享他們如何通過品類創新實現突破性增長。

 

站在巨人的肩膀上,傳承再創新

 

01、品類創新開啟認知時代的商業秘密

在直播對話中,張雲很是感慨地向卡尼曼表示,“雖然我們在不同的領域,但其實是同行——工作都是基于認知和行為的研究。區别在于:卡尼曼先生的工作是讓更多決策者避免認知偏差,而市場營銷和戰略工作是利用偏差去影響更多消費者”。

 

張雲和卡尼曼聊到了兩個具體的原則、打法:

 

第一是“少即是多”。因為在同一類别裡,第一印象是最重要的,所以應該懂得“聚焦”讓用戶記住。

 

第二是形成“光環效應”。

 

因此,創新這個觀念是需要升級的,不能隻是埋頭當一個發明者,而是應該強調先赢得消費者的認知和關注,在心智的競争中勝出,然後才能赢得市場。

 

02、成為隐形冠軍/品類之王的方法論

西蒙認為,創造一個新的品類,絕對是成為隐形冠軍或者說品類之王最有效的方法。在所有的隐形冠軍中,至少有幾百家公司創造了新的品類,比如特斯拉。

 

品類創新,離不開“4N模型”——新品類、新品牌、新定位、新配稱。

 

當隐形冠軍面臨新品類機會時,需要非常專注于新品類,需要一些策略上的變化。比如,應該建立一個新的品牌、新的定位、甚至是新的團隊,等等。

 

這也就是張雲在《品類創新》這本書裡提到的“4N模型”,它不是一個所謂的工具,而是一種思維方式,即品類創新過程中,需要新品類、新品牌、新定位、新配稱(包括組織團隊)。

 

企業如何實現持續增長?首先要關注全球化,這是巨大的、有潛力的增長空間。西蒙認為許多企業還沒有深刻理解“生命周期”,不要高估所謂的“生命周期”的影響,很多品類的“生命周期”其實是很長的,比如可樂都已經誕生100多年了。

 

如果結合全球市場來看的話,很多企業其實低估了品類發展的未來空間,潛力還遠遠沒有兌現。所以,要敢于品類創新,雖然它是有風險的創新,但它帶來的回報卻是最大的。

 

03、品類創新是終極的定位

定位之父艾·裡斯先生回憶“品類概念“的緣起。多年前,因為客戶不願推出新品牌,他開始研究“品類”這個概念。當時大多數市場營銷專家認為,推出新品牌以進軍新的品類,具有風險且代價高昂,最好以現有品牌為基礎進行産品延伸。但是當時大衆廣泛接受的想法是融合。2004年,他和女兒勞拉·裡斯合著了一本以此為主題的書,名為《品牌起源》。新品類和新品牌的機會,是由現有品類的分化創造的。新品類需要新品牌名稱。

 

在張雲提出品類創新概念後,艾·裡斯評價“品類創新,是品牌定位的終極方式”、“品類創新是應對日益激烈的競争的唯一途徑”。

 

在未來,品類創新将成為全球公司快速成長不可或缺的力量。品類創新,将幫助企業從本地市場走向全球市場,打造更多世界級的品類之王。

 

艾·裡斯先生預測,中國在未來将擁有更大的市場機會。要想充分把握這些機會,中國企業将必須更好地利用品類創新。

 

白小T三年營收超10億:品類創新不是簡單“另起爐竈”

而是要學會“微創新”

 

分享人:張勇 拇指白小T創始人

 

對于初創企業而言,品類創新最大的好處在于,當你真的擁有一個非常好的品類創新時,基本上你就成功了一半。

白小T是一個非常新、也非常小的品牌。從2019年5月正式上線,到現在3年半時間,目前的付費用戶已經達到600萬,一年來用戶訂單的複購率達到36%,年銷售額過10億元。

 

你的名字最好是“品類即品牌”。為什麼會取名白小T呢?很多人在買T恤的時候,他們都會講:我去買一件小白T。那倒過來看,就是白小T;

 

這個名字要容易記、容易發散、容易關聯認知、容易聯想記憶;

 

這個名字還要能夠注冊商标。

 

最早開始做服裝這個闆塊時,我在想一個問題,中國服裝市場一年大概是2.7萬億的空間,如此大的體量下,該用何種方式才能切入到一個口子裡去,畢竟不可能什麼都做。這就是定位理論在白小T身上的第一次應用。

 

分析來分析去:老年人市場不能做;童裝市場比較複雜,而且數據表現也不太好;女性市場有難度,能不能放到後面做。所以一開始決定切入的是男性市場。

 

但即便鎖定了男性市場,也碰到一個巨大的難題——衣服的品類太多了,有T恤、襯衫、羊絨衫、西褲、羽絨服,等等。每個品類都有巨大的市場空間。

 

之後從品類裡來分析,比如今天說到巴寶莉,一定會想到風衣;說到CK,一定會聯想到内褲;說到波司登,會聯想到羽絨服。

 

就服裝行業中的品類而言,并不是每個品類都還有機會,但在某些品類裡真的是有巨大機會。

 

為什麼?因為巨大的一個品類裡,居然沒有品牌。我意識到,這是我創業以來最大的一個曆史機會,剩下的才是團隊、資金、商業模式,亦或是對營銷、銷售和産品的理解。可這些加在一起,都沒有戰略上的定位更重要。

 

當時我去了全球許多國家做調研,發現襯衫和西服這兩個大的品類,本質上都在走下坡路,這并不是說沒人穿襯衫和西服了,而是這兩個品類相對于衛衣和T恤而言,它們的增長速度是不如T恤和衛衣的。

 

在國内外走了一圈後,發現大部分人日常穿的都是T恤。于是我最終決定做這個品類,在2019年5月正式上線白小T。

 

為什麼白小T能在3年半時間裡,變成一家年銷售額過10億元的公司?就像定位理論裡說的,它相當于在心智中擊穿了用戶對某一品類的定義,并搶占了他心智中的位置。

 

由此可見,白小T到底要做什麼?就是希望日後人們想到T恤,就想起白小T,這是終極目标。

 

今天中國的T恤市場有多大呢?純T恤這個品類,大概在1000多億-2000億之間。事實上,越細分,市場反而越大。

 

就像電影一樣,有人專門做動作電影,有人專門做喜劇電影,有人專門做大片,還有人專門做戰争電影,而不是每個人什麼電影都做,最好還是定位成特定電影類型的代表,才能擊穿心智、形成品類認知。

 

所以品類創新其實沒有那麼複雜。大量的普通企業完全可以通過“微創新”的方式形成品類的獨到創新。

 

舉個例子,白小T一直堅持“用科技定義服裝”,為什麼?因為過去穿衣服有大量的痛點沒被解決,所以想用品類創新的方式來做。

 

比如,當髒東西沾到衣服上,如果你穿的是小白T的防污的水光魔術T的話,隻要抖一抖,用水一沖,污漬就沒了。就這樣一個品類創新,一整年下來,這款防污的水光魔術T就銷售了500萬件出去。

 

白小T這3年半以來,确實是受益于定位理論的影響——定位,其實就是闡釋如何占領用戶的心智,在那個位置上,沒有其他任何人,隻有你。就像兩個人談戀愛,那個人在你心目中有唯一性。

 

很多時候,有些人會說,市場上可以有第一名、第二名、第三名。我從來不認可這種說法。市場上隻有第一名,當然,第二名還會存在,第三名死不了。

 

但對于一個用戶而言,當你想到海飛絲,你一定會想起“去頭屑”。可問題是,難道潘婷、飄柔就不去頭屑了嗎?當然去頭屑。

 

但海飛絲一直走去頭屑路線,潘婷走營養路線,飄柔走柔順路線,而人對發質的需求,在某一特殊的品類裡面隻有一個。即便寶潔這麼牛的公司,在用戶的心智裡面,它也隻能做到唯一性。

 

所以對于初創企業而言,品類創新最大的好處是,當你真的實踐一個非常好的品類創新時,在用戶心智中占有一席之地、同時别人無法撼動,基本上就成功了一半。

 

剩下的就是要“天人合一”,産品、服務、營銷等所有的一切,都要能支撐定位和品類創新;如果做不到,最終結果就會是兩層皮,人家不相信。

 

張雲點評

 

白小T這個案例非常好。這裡引申出一個品類創新的方法,就是要去聚焦品類、收縮品類,直到你可以成為第一,這是最被大家所忽略的方法。

 

我接觸很多服裝企業,都是希望做得越來越寬、做的系列越來越多,但好多都不是消費者心智中的品類。而“聚焦”這個方法,在很多領域裡的實踐結果都是非常好的,比如餐飲領域,一道菜就是一個品類。因此服裝領域裡,一個款式也有可能是一個品類。

 

另外,随着時代的發展,最大的機會是什麼?消費的大叠代,由消費觀念升級所帶來的變革。比如在服裝領域裡Luluemon的出現。它的背後是什麼?大家更關注健康了。健身的這個消費群體,對面料、闆型有了更高的要求,因此對于産品的需求完全不一樣了。

 

所以在服裝領域的很多品類中,都可以重新再造、重新創新。重新打造品類進而代表品牌的機會,是個巨大的機會。

 

4年多拿下10多萬B端客戶:Oatly如何以小謀大、劍走偏鋒

實現品類創新?

 

分享人:David Zhang Oatly亞太區總裁

 

這條路線就是一個同心圓、金字塔的戰略,就像你往水裡扔了一個石頭,一圈一圈擴散出去。Oatly因此就在消費者認知中建立起了新的燕麥奶品類、賽道,完全跟牛奶區分了開來,最終在消費者内心深處,留了一塊地方給到了燕麥奶、給到了Oatly。

 

Oatly的創業經曆比較簡單:Oatly創始人的導師在1958年時,發現全球有乳糖不耐的現象,随後這位導師帶領攻堅小組在上世紀90年代發明了燕麥奶,是針對乳糖不耐人群的植物基飲料的一種新的解決方案。

 

随後近20年時間裡,Oatly一直在優化産品。2013年,現在的CEO進來後,用了一套類似張雲老師的裡斯的定位方法,在北歐、美國、中國、甚至全球,掀起一股燕麥奶、植物基的旋風,定位是新牛奶。

 

Oatly在北歐有相當多粉絲,甚至變成了一種信仰。因為Oatly不是簡單賣飲料、賣産品或者做品牌,它其實代表了一種新的生活方式。

 

2018年,Oatly進入中國後,一開始被稱為“洋豆漿”“洋豆奶”,中國豆漿賣2塊,燕麥奶隻能賣3塊。在這種情況下,飲料擺到貨架上也沒人買,連從歐洲把貨物拉過來的運費都覆蓋不了。

 

後來決定抛去傳統打法,要徹底把Oatly跟豆漿、豆奶之間的聯系切割掉,按照“三個一”戰略來走:選擇一個産品——燕麥奶,選擇一座城市——上海,選擇一個場景——咖啡。

 

最終選擇貼着咖啡的場景走,而且不貼大衆咖啡,貼最潮的精品咖啡,從小三代咖啡館開始,成為它的伴侶。當時點牛奶的拿鐵不加價,但點燕麥奶的話,品牌方要求加3塊錢。

 

因為Oatly不同于牛奶,認知是來自北歐的、一個神秘的植物基的東西,在傳播上、跟消費者溝通時,打一個“燕麥奶新植物基”的認知。

 

關鍵是“新”,新在什麼地方?新在創意,新在潮,新在環保,新在健康,新在可持續發展,把這些标簽融在“新”裡面,重新定義植物基之後,植物基就會煥發青春。此後,原來埋在地下、長在樹上、名不見經傳的普通植物基,就很鮮活地站在消費者面前。

 

Oatly從小三代走到咖啡連鎖,從咖啡連鎖走到餐飲咖啡,再走到零售咖啡,像全家、7-Eleven這樣的咖啡,最後再走到RTD咖啡(即飲咖啡)。

 

當一個消費者開始喜歡Oatly時,他一個人可以影響幾十個人,他影響到的幾十個人,又會影響另外幾十個人。

 

這條路線就是一個同心圓、金字塔的戰略,就像你往水裡扔了一個石頭,一圈一圈擴散出去。Oatly因此就在消費者認知中建立起了新的燕麥奶品類、賽道,完全跟牛奶區分了開來,最終在消費者内心深處,留了一塊地方給到了燕麥奶、給到了Oatly。

 

大概4年多時間,Oatly在整個亞洲地區已經有近9萬家咖啡客戶、6萬家茶飲客戶,B端占60%的營收,C端生意也占了接近40%。

 

現在在消費者心智中,Oatly已經等于燕麥奶、等于新植物基,而且所有的競争對手、同行在做燕麥奶時都會跟Oatly比較,在每次的比較中,都相當于協助Oatly在做消費者和客戶的“教育”。

 

所以總結起來,一開始想的是“以小謀大”做生意,從精品咖啡店開始,劍走偏鋒。因為精品咖啡店的競争比較薄弱。很多人覺得它的生意比較小,不會去,Oatly在那裡得到品牌的基礎認知。

 

當有了原點人群後,消費者在傳播過程中,就已經幫企業完成了品牌定位,會認為Oatly是一個真正環保的品牌,比如從網上查了Oatly的曆史;第二,會認為Oatly很健康,因為用的食材都很好,燕麥都經過了篩選;第三,會認為燕麥奶這個品類很新。

 

在這個過程中,消費者就慢慢地幫Oatly定義了賽道、定義了品牌,甚至定義了未來。

 

接下來消費者去了星巴克就會說,“這裡怎麼沒有燕麥奶?我在一家精品咖啡店裡喝過,真的很好喝”。

 

消費者倒逼連鎖,連鎖就會找到Oatly。當時進入大連鎖品牌渠道,都是品牌方主動找到Oatly的,因此有了比較強的談判空間。Otaly當時提出來——任何一家咖啡館,如果不給品牌露出,不去;如果不加價,不去;如果活動傳播中不帶着Oatly,不去。

 

這樣的話,Oatly就逐漸在消費者心目中建立起了很高的勢能。

 

另外在做品牌推廣的過程中,Oatly特别注重包裝,用内容跟消費者溝通,比如讓消費者在這個過程中,覺得Oatly倡導的生活方式,能夠代表消費者、代表其内心深處十分向往的東西。

 

如果是這樣的話,消費者就不是在愛Oatly,而是在愛他自己。這樣一來,消費者就會很喜歡Oatly。

 

所以Oatly最後是怎麼組成的呢?就是消費者在被動傳播或者主動傳播的過程中,共同定義了Oatly,在Oatly身上找到了自己想要的東西,自然就會去愛Oatly。

 

“随風潛入夜,潤物細無聲”。默默地,你會發現它一直在你身邊。這些是Oatly對消費者心智的一些思考和摸索。

 

最後特别感謝張雲老師,雖然隻見過3次面,但給到的啟發非常大。Oatly的很多東西在摸索實踐中,不自覺地就跟張雲老師的品類創新的概念不謀而合。Oatly的團隊現在也在按裡斯的一套模型,在重塑他們的思維模式。謝謝!

 

張雲點評

 

張總的分享非常精彩,從Oatly的案例中可以學習到幾點。

 

第一,趨勢大于優勢。Oatly這個品牌誕生了很多年,為什麼最近幾年突然成為全球最火的植物蛋白飲料品牌之一?

 

因為在關注健康的大趨勢下,大家越來越關注到植物基帶來的好處,無論是直接的健康價值,還是工藝價值、環保價值。

 

品類還是一樣的,但在不同的時代、不同的時機下,就激發出潛力來。所以有時候,開創一個品類,要是短期内沒結果,可能不是做錯了,而是做早了,必須在适當的時機發力。

 

第二,同樣的品類,在歐美那樣做,在中國市場的打法可能就不同。因為像中國市場有豆漿、豆奶這些植物基,所以從某種意義上來說,Oatly燕麥奶這個品類的機會在高端的植物基領域中,所以從咖啡入手是個很好的切入點。

 

如果是從普通的大衆市場開始做消費者教育,可能需要走更長的路。當然,它更大的潛力肯定是來自大衆市場、ToC市場,所以Oatly還需要在植物基的基礎上提煉出更具體的價值。

 

延展到整個食品飲料行業,我一直反複強調,這個行業正面臨一個千載難逢的機會,因為在健康、消費大叠代的基礎上,會誕生很多機會,像植物基、0蔗糖這樣的品類。正如裡斯先生總結的“兩高兩低”——高蛋白、高纖維;低糖、低碳水。

 

對于傳統大企業而言,它們很難把握這些新品類;但對于很多新企業,如果真正按照“4N模型”——新品類、新品牌、新定位、新配稱,來做的話,就更容易把握機會,從而實現彎道超車。

 

所以在大的變革面前,如果大企業不去掌握新的方法,其實是最脆弱的,可能就被趨勢甩掉了。無論是大企業還是新的企業,掌握了新的方法,都可以把握住新的趨勢和新的品類機會,最終實現持續增長。

 

洗地機新品類,4年做成百億規模

“起步就是全球市場”的添可

品類創新,還是得回歸“用戶價值”

 

分享人:冷泠 添可CEO

 

任何一個新品類、新賽道的誕生,本質還是在于企業所提供的産品能給用戶創造價值,能夠滿足人們對于美好生活的向往。

今天分享一下,添可品類創新的底層邏輯——如何創新用戶價值。

 

從2019年成立之初,添可就堅持做品類創新、品類開拓。添可品牌第一站是先出海,同時在國内同步銷售。2019年,添可發布首台智能吸塵器,但沒有達到想象的樣子。因此在2020年,添可内部一直在儲備,瞄準新的賽道、做新的産品。

 

在2020年以前,整個地面清潔隻有兩個品類,一個叫吸塵器,另一個叫掃地機器人,幾乎沒有洗地機這個品類。2019年時,全中國洗地機的銷售規模在5000萬元左右,那時添可也在其中。

 

等到添可2020年把智能洗地機芙萬發明出來後,才算真正開辟出了洗地機這個新品類、新賽道:

 

2020年,洗地機在中國市場大概在4億元銷售額的水平;2021年,洗地機這個品類達到60億元的規模;2022年則做到100多億元。

 

其中,添可的洗地機産品在中國的市占率接近60%,在海外許多國家也都做到了這個品類的第一名,市占率基本都在50%-80%左右。

 

我認為,添可快速發展背後的邏輯在于——回歸“用戶價值”這點來看問題。

 

比如為什麼會有洗地機這個新品類、新的解決方案,是因為在做用戶價值感知時,發現用戶此前在做地面清潔時,比如吸塵後,還是要拖地,但原來的清潔工具——拖把确實不是很方便,拖不了幾平米就得清洗一下,費力費神費水。在洗地機出現前,沒有關于拖地的比較好的解決方案。

 

因此,任何一個新品類、新賽道的誕生,本質還是在于企業所提供的産品能給用戶創造價值,能夠“滿足人們對于美好生活的向往”。

 

以添可洗地機産品的叠代做些簡單分享——用戶始終有很多痛點,添可是可以幫其不斷解決的:

 

比如,用戶覺得添可第一代産品的滾刷貼邊不夠清潔,邊角不好清洗,因此到第二代就上了貼邊清洗;

 

比如,一代的大量用戶愛用清潔液,認為這樣會洗得更幹淨。但添可認為這樣的生态不可持續,不僅耗材,而且對環境的污染也很大,因此就想到了電解水,可以産生雙氧水,能夠殺菌,并且無毒無害;

 

比如,用戶在一次清洗過程中,加一次清水、倒一次污水、充一次電,無論3個動作中的哪一個,都等于是中斷了清潔過程。最後添可做到了水電平衡,中途不需要加清水、不需要倒污水、也不需要充電;

 

再比如,許多女性在清洗的推拉過程中,往後拉的時候會很費力,于是添可加了很多智能化技術,讓手柄的機制能夠感知到人的意識——它能預判,用戶是想向前還是向後,雙向助力,進而讓其特别省力;

 

添可的這些創新點,都是工程師們在用心感受用戶需求、傾聽用戶聲音、找到用戶隐藏的痛點,進而用心地去研發好産品。

 

從價值層面來看,添可不單是洗地機品類的發明者,還是這個行業的開拓者,一直在用産品創新跟價值創造來推動行業,用技術去思考、用智能的方法去解決過去沒有解決的問題。

 

在其他賽道上的品類創新,添可同樣是基于務實創新、基于用戶出發點來進行産品研發的:

 

像添可打造的會思考的智能料理機——食萬,最新的食萬3.0 Pro系列在智能料理機品類中仍然是第一名,讓用戶一日三餐都能簡單高效地烹饪,吃得健康、衛生、高效。無論是會做飯、還是不會做飯的人,都能給自己和家人做出可口的美食;

 

再比如在健康賽道,添可做出了會思考的智能淨熱一體的飲水機。過往寶媽們要想給孩子泡個奶粉,45度,是很難把水溫精準調好的。

 

添可就開始思考“用戶常用的溫度是哪幾個檔”,怎樣讓用戶一鍵就出這個溫度,比如45度泡奶、85度泡茶、100度泡面,等等。很多小夥伴用了這款産品後,把家裡其他的飲水工具都扔掉了,真的是省錢省事。

 

對于開拓美食、健康這些賽道的邏輯,添可并不是為了生意而去開辟的,而是當有好的産品、有好的體驗能夠去解決用戶的痛點時,就去做。所有成功背後的最終邏輯還是在于對用戶價值的探索、感知以及對技術的堅持。

 

我始終相信一句話,隻要把産品開發和戶體驗挖掘好、把所有營銷動作觸達到位,那麼,所有的市場都一樣好發展;如果做不到位,所有的市場都一樣難發展。

 

張雲點評

 

從冷總剛才的分享,有幾個值得很多企業學習、借鑒的地方。

 

第一,洗地機這個品類是典型的品類創新。其中有一個很重要的點,冷總說到添可是“先洞察了消費者的需求”。

 

如果更深入地來看這點,會發現,很多企業都隻是在關注現有需求,但要想真正地去發現新品類、挖掘潛在需求,從哪裡來?一定是從現有品類的痛點中來。

 

新品類的潛力,取決于現有品類痛點的大小。像洗地機、掃地機器人這些品類,為什麼能有好的前景、能被大衆所接受?就在于它們能解決痛點。痛點不夠大,進化那麼一點點,甚至有些品牌用智能化技術綁定現有品類和産品,不會有太大價值。

 

第二,中國企業之前習慣“先做國内市場,再做全球市場”。但中國今天的全球影響力在提升,不再是以前的中國,所以完全可以起步就成為一個全球品牌,這樣企業在品牌上先天就擁有比國内品牌更高階的心智地位和認知。企業就可以和全球對手競争。這是添可做得非常好的一點。

 

所以根本還是取決于痛點,在現有品類裡發現潛在需求,去思考随着技術、智能化的發展,可以解決原有品類的哪些痛點。如果痛點足夠強,技術條件又可以解決它,就會不斷地誕生新品類。

 

從百億到千億車企

長城汽車順應趨勢,形成差異

緊緊抓住“現在小,未來大”的新品類

 

分享人:王鳳英 長城汽車原總裁

 

品類創新就是讓企業成為第一的終極戰略。

長城汽車和張雲老師持續合作了15年,這15年是長城汽車品類創新成功實踐的15年。憑借一次又一次的品類創新,長城汽車實現從百億級車企到千億級車企的跨越式發展,通過不同品類成就了多個冠軍品牌。

 

品類創新及其方法論,是我在長城汽車多年實踐的信仰。品類創新就是價值的創新,品類創新就是讓企業成為第一的終極戰略。

 

跟大家分享兩個長城汽車品類創新的案例:

 

第一個案例是哈弗SUV,它讓長城汽車成為了一家千億級車企。當時是什麼背景呢?2008年的長城汽車,隻有不到100億的銷售規模,在中國汽車行業裡排名倒數第二。但當時長城汽車卻有好多個品類,比如皮卡、SUV、MPV、特種車等,9個子品牌的總銷量隻有10幾萬輛。

 

可以說,遇到了增長的瓶頸。這時,長城汽車剛好認識了裡斯咨詢的張雲老師,是裡斯幫助長城汽車發現了“經濟型SUV”這個品類,認為這是值得長城汽車聚焦發展的新品類。

 

從當時的情況來看,SUV在美國市場中的占比幾乎占到一半以上;而在中國市場,當時SUV整體品類的占比非常低,隻有5%左右。

 

裡斯咨詢和長城汽車共同研究,認為SUV這個品類的增長速度會快于皮卡,并且在未來有高速增長的潛力,屬于“現在小,未來大”的品類。

 

因此,圍繞“經濟型SUV”這個新品類,首先起了一個新的品牌名稱叫“哈弗SUV”,并給這個品類一個全新定位——經濟型SUV的領導品牌。并且最核心的,是在哈弗這個品類中打造出一款明星車型。

 

經過深入研究,在哈弗H6這款産品上做了精細打磨,比如黃金尺寸,用大空間、大尺寸來降維打擊比哈弗H6更小的車型;在定價上,也是精準卡位,從10萬元入手,最終鎖定在12萬元,這對于一個經濟型價位的市場而言,是一個非常高性價比的價位。

 

同時,圍繞着這個領導者定位,通過營銷創新、顔值創新、渠道創新、供應鍊創新和服務創新等等方式展開新的舉措和設計,這些都為哈弗SUV成為領導者做出了貢獻。

 

聚焦SUV的戰略,讓長城汽車取得了什麼樣的成效呢?哈弗H6被譽為“中國神車”。明星車型能夠持續保持多年銷售冠軍,這在中國汽車行業裡也隻有哈弗H6做到了。

 

并且,通過這樣一個聚焦戰略,讓長城汽車的銷售規模跨越了千億級門檻,讓長城汽車從倒數的名次,發展成為中國汽車行業中盈利能力最強、也最具競争力的中國汽車企業。

 

第二個案例,坦克。在這兩年中國汽車市場相對低迷的情況下,坦克創造了一個奇迹,相當火爆,成為了長城汽車非常強勁的“第二增長曲線”。

 

先看一下坦克這個新品牌的誕生背景:在哈弗取得成功後,長城汽車還要尋找新的增長極來帶動企業進一步快速發展。

 

當時長城汽車看到城市SUV已經過分同質化、進入競争紅海,但反觀越野SUV品類,除了吉普等少數品牌,沒有更多的品牌。

 

但彼時,越野SUV在“智能化”方面存在着痛點,比如很多越野車比較簡陋,也不舒适,智能化程度比較低。沒有更多車企來做智能化的越野型SUV,處于藍海狀态。

 

所以如果長城汽車要想再做一款越野SUV的話,顯然要解決這個痛點,因此在深度研究後決定,要将智能科技、豪華科技、舒适科技應用在這款SUV上,于是便給了這款SUV一個全新的定位——智能豪華的越野SUV。

 

這樣一個新品類,具體又是如何構建的呢?首先長城汽車為這個新品類起了一個新的名稱,叫坦克,用戶有很直接的聯想——更多極限越野場景下,有更多特殊的功能;其次,結合年輕人所喜歡的一種越野狀态,定位為智能潮玩越野SUV,希望成為這個品類的開創者。

 

最核心的部分依然是産品,在坦克300這款車上,長城汽車試圖把它打造成為超越小衆化的越野車。因為許多車企之所以不敢去做越野車,就是覺得太小衆。而坦克300把智能、豪華、越野3種屬性集中在一款車上,就超越了小衆、成為大衆化的代表,即使不去野外,開在城裡依然很潮,依然是用戶喜歡的車型。

 

所以坦克300一上市,就成為中國最受關注、熱度最高的一款車型,一誕生就是爆品。現在已經上市的坦克500和将逐步推出的坦克700,也将成為長城汽車又一個強勁的新增長曲線。

 

因此總的來說,“選擇品類”是第一重要的事情,依據品類的定位再來做産品。“挖掘更有差異化的品類,持續地做新品類”,這是長城汽車一直在堅持的重要方法。

 

張雲:企業真正要找的機會是“現在小,未來大”的那種,這是最佳的戰略機會。

 

為什麼“現在小”是有價值的?因為競争少,其他人都覺得這個領域小,強大的對手不願意進來。但它同時要“未來大”,無論是SUV還是越野,都是“現在小,未來大”的。這是一個很重要的判斷。

 

當然,在布局一些新賽道、大行業時,把握好這個“度”是非常重要的。比如像電動車市場,要根據品類分化的規律——從主流做到支流。如果一下子去做支流、做得非常窄,極緻聚焦,那可能需要非常長的時間,它才可能會慢慢做大。

 

今天的新能源汽車市場,雖然有150多個品牌,但仍然處于非常粗放的同質化競争階段。大部分品牌最終都會被淘汰掉,隻有少部分留下來,但是仍然會有很多真正的品類出現,有很多“現在小,未來大”的、新的品類創新機會。

 

所以從某種意義上來說,中國電動車淘汰賽,現在才真正開始進入差異化的品類創新階段。之前是電動車品牌一擁而上,要麼做小車,要麼做主流市場的車,但并沒有真正地在做創新,沒有太多差異化的産品。

 

因此,中國電動車下一階段的真正機會就在于,結合純電這個品類進行品類創新。最終,新能源汽車也會複制燃油車的路線,多姿多彩地誕生出許多全新品類、差異化品類,進而打造出全新的世界級品牌。

 

張雲點評

 

企業真正要找的機會是“現在小,未來大”的那種,這是最佳的戰略機會。

 

為什麼“現在小”是有價值的?因為競争少,其他人都覺得這個領域小,強大的對手不願意進來。但它同時要“未來大”,無論是SUV還是越野,都是“現在小,未來大”的。這是一個很重要的判斷。

 

當然,在布局一些新賽道、大行業時,把握好這個“度”是非常重要的。比如像電動車市場,要根據品類分化的規律——從主流做到支流。如果一下子去做支流、做得非常窄,極緻聚焦,那可能需要非常長的時間,它才可能會慢慢做大。

 

今天的新能源汽車市場,雖然有150多個品牌,但仍然處于非常粗放的同質化競争階段。大部分品牌最終都會被淘汰掉,隻有少部分留下來,但是仍然會有很多真正的品類出現,有很多“現在小,未來大”的、新的品類創新機會。

 

所以從某種意義上來說,中國電動車淘汰賽,現在才真正開始進入差異化的品類創新階段。之前是電動車品牌一擁而上,要麼做小車,要麼做主流市場的車,但并沒有真正地在做創新,沒有太多差異化的産品。

 

因此,中國電動車下一階段的真正機會就在于,結合純電這個品類進行品類創新。最終,新能源汽車也會複制燃油車的路線,多姿多彩地誕生出許多全新品類、差異化品類,進而打造出全新的世界級品牌。

 

今天,品類創新為何極度重要?

 

01、為什麼品類創新的誕生,恰逢其時?

主持人:今天的直播主題是“成為第一,實現持續增長”。在今天的互動中,非常重要的一點是,戰略的起點是去發現有增長潛力的新品類,把握住趨勢,然後去投入資源。關于這點,定位理論,好像并沒有提及?

 

張雲:實際上,定位最早解決的是競争問題,而且是在既有品類中的競争。當你的品牌在某個品類中,比如在2塊錢價位的天然水品牌中,有衆多品牌,你在第20位,如果想變成第一、第二,這個挑戰是巨大的。

 

定位在這方面提供了很好的方法。但對于任何一個排名靠後的品牌而言,要想成為“數一數二”,這個過程仍然是很艱難的。

 

所以品類創新的方法就是,當你在第10名,甚至是第5名時,你就不要在既有的品類中去競争了,應該找到一個新品類。這個新品類讓你一起步就是第一,帶着勢能去發展,這樣比你從第20名擠進“數一數二”要容易得多,而且也事半功倍。

 

品類創新這個理念的誕生,還跟今天面臨的大環境有關——今天擁有最多的品類創新的機會。

 

為什麼?有兩大因素,一是人類進入了一個超級技術時代,未來會誕生人類曆史上數量最多的超級技術,而這些新技術就會催生新品類;

 

第二,面臨着消費大叠代、消費觀念的大叠代。這是一場大叠代,不是簡單的升級。

 

比如,為什麼元氣森林能脫穎而出?因為糖的革命;零添加的千禾醬油,為什麼很受人們關注?就在于切中消費者對健康品類的關注。在消費觀念的大叠代下,消費者不再隻是關注醬油的鮮味,而是關注醬油裡是否有添加劑。這些叠代背後蘊含着非常重要的機會。

 

所以從整個大環境來講,品類創新方法論的誕生也可謂是恰逢其時。這是大部分企業都可以實踐的。

 

對任何人來說,提出創新的方法都是世界級難題。而裡斯咨詢經過這麼多年的積累,站在巨人的肩膀上,梳理出了品類創新這套思維模型。企業若遵循這個思維模型來實踐,成功概率會大大提升。

02、企業如何成為第一,實現持續增長?

主持人:把握趨勢,然後去發現新機會。無論是超級技術時代也好,還是消費觀念的大叠代,當一家企業在大趨勢下發現新機會時,必定意味着做戰略性的資源投入。因此與之相應地,像組織架構、團隊搭配、資源投放節奏等“戰術”層面,有沒有哪些方法或者思維原則是可以依循的?

 

張雲:今天,當提到關于戰略這件事時,它變得越來越複雜、包含的要素越來越多。越是複雜,就越會把最關鍵的原則、最關鍵的原理深埋其中,導緻離本質越來越遠。

 

這次直播的主題是“成為第一,實現持續增長”。那麼,如何成為第一?就是品類創新;如何實現持續增長?就是不斷地品類創新。

 

企業如何生生不息?就是不斷地去開創新品類,把它打造成全球性的品類之王,然後布局下一個、再下一個……

 

如果一家企業能夠結合時代機會,持續地進行品類創新,這樣的企業就可以基業常青,盡管這個挑戰也是巨大的。

 

全世界最成功的企業——蘋果,無非就是做成了3.5次品類創新:iPhone、iPad、Mac、AirPods,就成為了全球消費電子龍頭。由此可見,品類創新的價值是極大的。

 

但問題是,關于品類創新的觀念和經驗,往往存活在成功創業者的大腦和直覺中。

 

喬布斯也不會去總結品類創新的方法論,因為他所有的經驗也沒有傳給到他的接班人;如果他傳了,蘋果今天應該會誕生出很多新品類。但事實是,自喬布斯去世後,蘋果就沒有誕生過任何新的品類。

 

結語

企業家有經驗,但很少能總結成新的方法,往往隻是變成個人經驗的一部分。這背後就是張雲寫作《品類創新》的目标和意義所在。

 

裡斯咨詢擁有定位理論發展經曆過的五六十年實踐經驗,每年接觸成百上千位企業家的不同實踐案例補充,同時也親身參與企業品類創新的實踐,在這個過程中,得出了這個方法論。在定位之父裡斯先生的鼓勵下,我也毫無保留地将其總結成書。

 

希望書裡面提到的方法論,能夠幫助到更多企業:首先成為第一,同時持續地打造第一。這樣就實現了企業的持續增長。

 

*以上文字由《正和島》整理、摘錄于1月5日直播,更多精彩内容請前往裡斯戰略定位咨詢視頻号,查看視頻回放。