第一财經周刊
中國消費品牌創新窘境何在？
對于一款産品來講，産品、渠道，還是品牌更重要？“定位理論”的擁趸者會告訴你：心智更重要。
1960年代，受到學界認知心理學的啟發，艾·裡斯構想出“定位理論”的雛形，并将其用于企業的品牌和廣告服務之中。到1970年代，裡斯在雜志上發表了三篇關于定位概念的系列文章，理論也自此誕生。
裡斯認為，商業競争的終極戰場并非在市場上，也并非在渠道中，而是潛藏在消費者的心智裡。要想在市場中獲勝，就需要在消費者心智中占據一個位置，“商業競争中沒有事實，消費者的認知即事實。”
無疑，“定位”的思路影響了一代又一代營銷人。在上個世紀，最火的企業曾是單一品牌企業，最為典型的是全球各類家電品牌。而到了21世紀，企業建立品牌的速度大大提升，一方面意味着競争更激烈，另一方面也意味着更多機會。在更叠更快速的商業環境中，裡斯的追随者們對如何營銷提出了新思考：品類創新成為“定位”的延伸。
什麼是“品類創新”？
“定位理論”在中國的傳承者，裡斯戰略定位咨詢全球CEO、中國區主席張雲認為，從商業的最開始，新品類就作為一種關鍵力量驅動行業演進。
拿汽車行業舉例，1907年，勞斯萊斯誕生，開創了超豪華汽車品類；1940年，法拉利開創了豪華跑車品類；1974年，Jeep開創越野SUV，随後SUV又不斷分化出以路虎為代表的豪華越野SUV，以及由豐田開創出的城市型SUV.....再到現在，特斯拉開創出智能電動汽車品類。商業演化是自然演化的延伸，産品的進化就像自然生态系統中的物種進化——當“突變”發生，新的物種就誕生了。
在張雲看來，“定位”是一場有限遊戲，基于對已有品類心智階梯的争奪；而“品類創新”是一場無限遊戲，目的是尋找心智空間中的新品類，從這一角度來看，機會無窮無盡。
不過，并非所有的“新品類”都成立，從某些程度上來講，成功的新品類一定能打動消費者，從而影響到消費者行為，否則不成立。“新品類的誕生一定是老品類存在一些問題，而新品類解決了那些問題。”張雲說。
Yi=YiMagazine
Z=張雲
第一比第二不止是前進了一步
Yi：最近品牌們都在向你咨詢什麼問題？他們關心的問題跟之前有沒有什麼不一樣？特别是像現在消費品市場還比較低迷的情況下。
Z：大家現在更關心未來的機會是什麼，因為市場很低迷，而且好像疫情後也沒有出現所謂的報複性恢複增長，對未來都看得不清楚。所以企業們會問，未來到底會更好還是更差？以及未來如何持續增長？之前大家對前景很有信心，現在感受到越來越多挑戰。
Yi：你是怎麼回答他們的呢？
Z：我們剛剛完成了一場大課，本來是小班30到40人，結果報了100多人。為什麼很火爆？我後來就發了一條微信，說雖然消費沒有報複性恢複增長，但是學習是報複性增長的。在課裡我就講到一點，如果用傳統的眼光來看已有市場，看不到什麼機會。但如果用更大的視野來看中國的企業，可以發現其實企業正面臨兩個要素：一是中國的崛起，對于企業來講，也就意味着在未來可見的五年或者十年内，中國将成為全球最大的經濟體。
《定位》裡有一個很有意思的問題，叫“定位之問”，意思是講第一比第二不止是前進了一步，比如，你會記得世界上最高的山峰是珠穆朗瑪峰，但第二是哪一座？不記得。成為第一的影響會比我們想象中大，也就是說，中國品牌可以借助中國崛起獲得很大助力，這是我們打造全球品牌的機會。第二個要素是我們的消費市場處于一個我稱為“大叠代”的時期，從這一角度來看，機會遍地都是。舉個例子，在燃油車時代，你很難颠覆BBA，但在電動車品類裡就有機會颠覆這些傳統品牌。再比如說，糖主導了以前的飲料産品，現在大家都反蔗糖，那曾經由蔗糖建立起來的飲料品牌就不得不面臨衰落的狀況。
Yi：你在書裡提到，“簡單來說，品類創新就是在心智中開創一個未被占據的新品類，然後填補這個空缺的戰略。”你會如何判斷一個新的品類是否成立？
Z：我在思維模型裡會有一些方式檢驗需求是不是真的，比如新品類的誕生一定是老品類存在一些問題，而新品類解決了那些問題，這是一個維度。另外，如果新品類的概念無法影響消費者行為，那這一品類就是不成立的。我們還會看在通過消費者教育後，新品類能否形成一種心智模式。之前就有企業做過一個新品類，叫“零卡飲料”，其實這不算真正意義上的新品類，因為定義太寬了。消費者想要的是“零卡的可樂”或者“零卡的茶”，他們不會說想要一個“零卡的飲料”。你需要讓别人一聽就知道你說的是什麼，這樣消費者才能建立對于一種品類的心智模式。以前大家會認為品牌是影響消費者購買的因素，其實我們研究發現，消費者想買的是品類，表達出來即認知和心智。
Yi：你在書裡對新品類的定義是“認知中而非事實上的新品類”，如何理解二者的區别？
Z：舉個例子，消費者會認為是那些“率先進入消費者心智”的品牌發明了某種産品。其實不是。市場上還有很多事實上發明了産品，但大家都不知道的品牌。iPhone就是很典型的例子，在iPhone出現二三十年前，智能手機就誕生了，那是IBM最先推出的一個産品，但産品不怎麼成功。在不同行業裡，這樣的例子有很多。
很多企業也知道創新的價值，但他們會發現小企業的創新很有可能被大企業收割，所以就放棄創新了。創新者得不到好的回報其實很不利于大的商業環境。我想提的是，創新者其實要正視有兩種創新——産品創新和認知創新。企業更多關注到的是技術和産品事實上的創新，沒有關注到認知上的創新。要在認知上有先入為主的效果就要了解心智規律，根據心智規律來設計你的産品。
Yi：我們已見的開拓了認知品類的消費品都是可以占據心智的産品，應該還有大量未成功的産品和品牌，他們也嘗試去建立新的品類，但是沒有成功。據你的觀察，他們為什麼失敗？
Z：還是需要回到我們的方法論談這個問題。關于新品類我曾經總結了四個很重要的要素，有一個成功的關鍵是，品牌有沒有定義出一個新的品類？在新的産品和新的品類之間，區别是什麼？美國有一款酸奶的領導品牌叫喬巴尼（Chobani）。在喬巴尼之前，也有企業做消費者調研，發現他們喜歡高蛋白、低脂肪的酸奶。但是喬巴尼做了另外一件事，他們用工藝把酸奶極度濃縮，所以産品除了蛋白質含量高、脂肪含量低以外，形态也不一樣。他們給這款産品做了新的定義叫“希臘酸奶”，以區别于普通酸奶。所以你可以從中感受到不同定義對消費者心智的影響——一種品牌是說我有一種酸奶，蛋白質含量更高，脂肪含量更低；另一種品牌說我有一款新的酸奶，叫“希臘酸奶”，除了高蛋白低脂肪以外，還能像冰淇淋那樣，倒扣不會掉下來——這對消費者的沖擊力就非常強。消費者其實不太關注産品的小小改良，但是會關注到新的品類，因為我們大腦的認知有标簽效應。
我的另外一個發現是，成功的新品牌很少出自大公司，因為大公司的品牌很成功、很有影響力，這也會成為它的包袱，導緻啟用新品牌很難。當然，從另一個角度來講，他們也沒有外部力量去推動他們做新品牌。但要注意，我們看20世紀的企業，成功的很多都是多品牌企業，他們擁有不同的品類和品牌。所以對于公司來講，組織、品類和業務上彼此獨立，其實發展會更好。
Yi：就企業自身戰略而言，你怎麼看待企業的多元化戰略？也有人講，多元化戰略其實是“大公司病”好聽一點兒的說法。
Z：是的，因為為了業績增長，企業會被推動着做更多業務。要實現增長，怎麼辦？增加業務看起來是最容易的做法，也必然會在增長的推動下走向多元化。多元化也要分開來看，不好的多元化是用原來的組織和品牌管理所有的業務，最後肯定會陷入困境。好的多元化是專業化的組合，也就是說每個品牌都是專業的，有獨立的品牌、獨立的組織，這樣可以保持資源和注意力的聚焦。這是破除“大企業病”很重要的方法，保持每個品牌的專業性，使他們成為專業化的組合。
少即是多
Yi：信息越複雜，人的認知成本就越高，所以你在書裡提倡“少即是多”。“瑞士軍刀”在你看來是一種不成功的産品，因其過于複雜。是否可以理解為你其實是反對産品的多功能性的？
Z：我們提倡産品單一和簡約化，可以有多功能，但是認知裡要有單一的焦點。比如，瑞士軍刀，由于每一個功能都是并列的，就很難被心智記住。瑞士軍刀曾經有一個單一的定位，就是瑞士旅遊的紀念品，9•11之後不準帶上飛機了，銷售就受到了影響。很多企業在理解“定位理論”的時候會有誤區，認為隻能有一種功能，其實不是的。可以多功能，但進入心智時的定位一定是窄的。麥當勞賣很多種産品，星巴克也賣咖啡以外的食品，但占據消費者心智時仍然有确切的定位。麥當勞如此，星巴克也如此，這也是回到我們講的“少即是多”的問題。
Yi：我在你的一篇采訪裡看到你講的關于“喜眠”的案例，在長達四年的時間裡，創始人會動搖是否要堅持一個顔色。而你每次都回絕了，堅持使用藍色。顔色對于構築睡衣品類認知來講有這麼重要嗎？是否過于極端了？或者說，你們是如何決策哪些改變是可以堅持的，哪些是可以舍棄的？
Z：我們的堅持是希望通過建立強有力的認知來施加影響，不同的品類會有不同的聚焦方式選擇，比如服裝就可以通過顔色建立非常鮮明的認知，但有的品類可能隻是通過一個産品。基本的原理是一樣的，就是通過一個認知極度聚焦，像一顆釘子一樣植入消費者的心智。進入消費者的心智并不是目的，我們的最終目的是當建立起獨特的認知之後，可以有機會拓展更多。另外一個因素是考慮到一些初創企業沒有那麼多的資源可以去傳播，建立品牌認知，所以需要極緻的聚焦來抵消資源上的不足。衡量哪些堅持哪些舍去，要看不同企業和不同行業的情況。有三個比較重要的因素我們會考量，一是行業的品類要素，不同品類建立認知和影響認知的視覺點不一樣，有的是産品，有的是顔色，有的是包裝形式，所以根據行業的不同，選擇也會不同。二是競争環境，如果行業競争沒那麼激烈，可能不需要那麼聚焦。第三，資源也是很重要的考量。我們會在這三個方向上結合判斷如何把握聚焦的度。
Yi：你在書裡提到人的七大心智模式：心智易于分類、心智排斥多重身份、心智不易改變、心智缺乏安全感、心智排斥複雜、心智斥同存異、階梯有限而類别無限。在你看來，在消費者做出判斷時，這七大模式哪些更重要？哪些相對不那麼重要？
Z：在商業領域，大家對心智認知的了解還很少。裡斯先生在上世紀六七十年代提出“定位”的時候質疑就很多。那個時候恰逢認知心理學取得重要進展，哈佛大學的心理學家喬治·米勒（George A. Miller）在他的一篇論文裡講到，心智是個不大的容器，即我們隻能記住7±2的同一類信息，裡斯先生當時就是關注到了心理學的新的進展，從而提出這些理論。最近30年，認知心理學又有了新的進展，所以我們也在不斷總結。
我後來增加了兩個很重要的心智模式，此前被埋在裡面，沒那麼被重視。現在我認為是最重要的兩個模式。一個是“心智易于分類”，人類大腦加工信息的過程從分類開始，然後不斷給信息做分類。最好的産品戰略就是對接這一模式。如果産品分不了類，就進入不了人的心智。
另外一個很重要的心智模式是“階梯有限而類别無限”。我們常做一個實驗，在一分鐘内你能列舉哪些瓶裝水品牌？你會發現你能想到的很有限。剛剛提到，米勒說過同一類信息隻能記住7±2種，所以你沒辦法記住很多品牌。這對我們的啟發是，如果能記住的階梯就這麼多，你都進入不了前7位，甚至更長遠來講，無法進入數一數二，是沒有未來的。那從消費者心智的角度，企業更好的做法是做一個新品類的品牌，因為消費者接受新品類數量是多的，即“階梯有限而類别無限”。這兩個心智模式我認為是最為根本，其他的模式主要圍繞這兩個為基礎展開。
商業演化就像自然演化
Yi：天貓近幾年把推新物種當作增長引擎。全球範圍來看，這是一種普遍現象嗎？“推新帶來增長”在多大程度上是成立的？是否具備周期性？
Z：是成立的，但是天貓的推新又不太一樣。我們常說第二、第三增長曲線都是靠品類創新帶來的，用新産品來推動增長，這是普遍的做法。但是真正可持續的戰略性增長一定是依賴品類創新，如果新産品的周期很短，是昙花一現的品類，那就承載不了企業的增長。推新是全球都在做的成長模式。但我們說的品類創新，不是簡單地增加一些新産品，理解這一點對企業來講至關重要。其實不光是企業，對于行業來講也是這樣，比如說在涼茶行業，有加多寶和王老吉兩家巨頭，當品類的價值打得很低，不再增長，要重新實現增長該怎麼辦？那就需要出現涼茶的新品類帶動增長。
Yi：你在書裡說，商業形态和自然生态非常類似。你提倡把商業放在更為宏觀和廣闊的視角，怎麼理解商業與自然生态的類似性？
Z：從哲學層面，我認為商業競争其實是自然競争的延續，因為人類社會也是大自然的一部分，從更大範疇來看，商業競争和商業演化其實也是自然演化的一部分。不僅僅是我覺得像，達爾文對自然演化的洞察最初的啟發就是來自于亞當斯密的《國富論》。《國富論》裡講到自由經濟和自由競争導緻了多樣化的生态，所以達爾文就用這一思路來假設，自然界不同物種的進化由自由競争引起。從這一意義上來講，商業演化和自然演化的背後是相通的。我們說到自然界演化有兩個重要力量，一個是突變，一個是漸變。商業界也是這樣，每個行業超前發展，直到颠覆性的産品出現發生“突變”，比如轎車代替了馬車，智能手機代替了鍵盤手機。就像物種的進化，一個物種發生了一次突變，誕生了新的物種。
Yi：關于中國的制造業品牌出海，可以看到的是要拿下海外市場，品牌目前的策略都是盡量将品牌本土化，借助供應鍊優勢和成本優勢與當地品牌PK，還難以建立有明顯标識的品牌。對于這些品牌，他們可以如何挖掘自身的品類優勢？機會可能在哪些地方？
Z：确實，這是對中國企業普遍的挑戰，大家現在也越來越重視這個問題。我認為企業要掌握幾個方面，第一是要區分自己是要做銷售還是品牌。我們看到有的車企在全球七八個市場，名字都不統一。為什麼不統一？因為當地的經銷商會擔心你把市場打開以後把他們換了，所以他們就自己注冊商标和品牌。品牌不統一，營銷也不統一，怎麼建立得起品牌呢？所以我認為要擴大品牌的影響力，企業要從“銷售定義”轉變為“品牌定義”，要識别出重點市場，重要的市場自己經營，要有完整的全球戰略。我們有種說法是“小市場開雜貨店，大市場開專賣店”。在中國市場可能可以賣很多産品，但到了全球市場必須縮減，你不可能在全球推那麼多産品。你必須要有全球的戰略、全球的核心市場、全球的定位、全球的産品、全球的營銷計劃，而不僅僅是把産品賣出去的方式，也不是簡單地把中國戰略複制到全球，這是最大的問題。
Yi：你也在書裡提到，國家心智資源是構建品牌認知的一大優勢。哪些産品在國家心智資源上可能會具備一些優勢？
Z：恰好我們在三年前跟《财富》雜志做了一個涵蓋7個國家消費者的全球調研，其實海外消費者對中國的認知發生了很多變化，也有點超出我的預期。我們原來會認為中國的茶、服裝、家電會有心智資源優勢，現在新增加的還有互聯網、5G、新能源車，家會認為中國的高科技不錯。等于中國企業來講，在這些領域打造全球品牌是事半功倍，消費者本來就認為你好。