新零售時代下，渠道品類的創新
高級分析師 徐雪迎
裡斯戰略定位咨詢
零售業态的四個階段
對零售業态進行複盤及管窺，大緻分為四個階段，可以發現在每個階段發展至失速點的時候，新的零售業态都依托新趨勢在“多快好省”上滿足消費者與日俱增的潛在需求，實現了漸進式或颠覆性的創新。
1.0傳統零售
傳統零售也就是零售業态的雛形，當時主要包括三大業态，雜貨店、批發市場、百貨商店，但受制于規模經濟及追求盈利的制約，此階段的零售業态不得不對滿足用戶的需求進行取舍，比如不可能在每個消費者的樓下都建立一個廉價的百貨商店，所以此時的零售業态，分别隻能滿足消費者某一需求：
雜貨店依存于鄰裡關系，滿足便利需求；
批發市場依存于分銷關系，滿足廉價需求；
百貨商店依存于供需關系，滿足多選需求。
在此階段商品化水平、信息化水平、供應鍊水平、城市化水平都處于萌芽階段。
商品化水平：供小于求的工廠時代，區分商品隻是用商标來區分，做質量背書；
信息化水平：使用實體本記錄、信息孤島——零售者和供應商的信息是割裂且信息不對稱；
供應鍊水平：以産定銷、沒有高鐵幹線物流、造成庫存風險；
城市化水平：隻有一個核心商圈，媒介大多為報紙。
因此在物理及技術條件的制約下，三大業态都無法做到“更快”、“更好”、“更多”。
2.0現代零售
此階段，商品化、信息化、供應鍊、城市化水平等基礎條件蓬勃發展。
商品化水平：供需趨于平衡，進入了品牌時代；
信息化水平：開始提升，引進IT技術；
供應鍊水平：可以實現産銷制衡，實現快速轉運，更好的管理庫存；
城市化水平：開始有多個核心商圈，居住形态也發生了改變，媒介從報紙轉為電視…
零售業态依托于設施不斷完善、社會不斷進步，已經可以開始滿足消費者“多快好省”的其中兩種需求：
1.多選和廉價的全品類/垂類渠道，如大型商超（hypermarket)、服裝行業的Zara/優衣庫、家電行業的蘇甯等；
2.便利和廉價的折扣店，比如華聯超市、德國的aldi、名創優品等。
2.0現代零售推動零售業态實現了一次飛躍，但并不屬于颠覆性的創新。
3.0電商零售
移動互聯網及電商平台的出現則具備跨時代的意義。滿足了消費者對多、快、省的需求，商品化、信息化、供應鍊水平、城市化水平均已達到巅峰，也直接誕生了新品類機會。
商品化水平：供大于求；
信息化水平：互聯網時代，各種信息直接聯網記錄，如動态調度庫存；
供應鍊水平：以銷定産、大客戶直供、幹線零擔快遞互相協同；
城市化水平：互聯網無界。
在3.0階段所有品牌均可同時滿足多選、廉價、便利三大核心需求，其中淘寶穩坐頭把交椅、京東後期以3C為品類切入點，主打“更快”、拼多多切入空白的下沉市場，主打“更便宜”，都是意圖将“多快好省”進一步做到極緻。
4.0新零售
盡管電商渠道已經滿足消費者的三大核心需求，看似已然到達穹頂，但仍然面臨解決不了的難點：
1、“多、快、省”均已經無限趨近于失速點，近乎過剩狀态，給消費者帶來的體驗邊際效應遞減，新的渠道很難在針對淘寶、京東、拼多多實現超越；
2、電商渠道難以滿足非标産品、非标服務的接入，如生鮮很難線上化；
3、消費者還是需要線下場景，但電商本質則缺乏了消費線下體驗的場景…
如此困局下，新零售概念則對舊零售實現了革命性的颠覆。在DT+AI+IoT的技術環境下，新供應鍊水平（柔性制造、直銷寄售、即時配送、中轉倉+前置倉）打開了“無界零售”，實現了線上線下一體化。
基于市場洞察、心智洞察，并倚賴技術支持下，新零售業态對用戶需求進行了重構，提供了“優惠”、“優選”、“體驗”的零售環境，也催生了無數新興渠道品類。
新零售渠道品牌的品類創新
在科技的支撐下，“多快好省”的競争已幾近白熱化，渠道品牌起步的重要機會則在于依托趨勢性的品類，而渠道品牌所提供的價值同樣依賴于品類所處的發展階段，不論是盒馬生鮮超市，還是 TopToy 潮玩集合店，都是對新零售渠道創新的一次實踐，也都對“人貨場”進行了創新的定義：
盒馬開創“生鮮超市”新品類
盒馬作為新零售的先驅，開創了生鮮超市新品類，為消費者帶來優惠、優選、優體驗的購物體感。在新零售時代下，新品類的背後是數據驅動，它不僅是盒馬創新的底層，也是新零售基礎設施。
比如，盒馬新品類的新配稱“人貨場”都是依靠數據驅動：
人：通過實體店鋪将消費者引流至私域會員機制，通過精細化運營客戶了解客戶需求；
貨：非标品标準化（如帶魚先在中轉倉打标）、商品組合有彈性、商品快速周轉；
場：借用大數據精準定位和配送路線；由此實體店面也是變相倉庫。
但新品類需警惕舊思維：當新品類确立後，需搭建全新的運營體系，否則将錯失品類機會，陷入“超級物種”的泥淖。
永輝作為2.0階段現代零售時期的生鮮之王，但它的新品類孵化卻是失敗的。核心原因則是新品類的運作難以脫離固有的價值體系：
選址上，在已有的地址裡篩出适合改造新門店的地址；
選品上，從永輝原有的品類中挑選商品；
系統上，依舊使用原有的 IT 系統，在此基礎上進行線上化、移動化改造；
體驗上，在原有的業态設計上增加餐飲體驗。
以上比對下來，都缺乏了盒馬将一切從0-1設置的戰略魄力。
Toptoy 開創“潮玩集合店”新品類
消費主力逐漸年輕化，盲盒蹿紅帶動潮流玩具市場的快速發展。Toptoy基于以上市場洞察，決定提供潮玩品類的渠道整合價值，鑒于中國主流消費人群 Z 世代更傾向于沉浸式的體驗消費，因此 Toptoy 搶先占據“潮玩集合店”這一新渠道品類，并在新品類之下，打造全新的“人貨場”新配稱。
人（用戶運營能力）：打造“線下引流線上-轉化-複購”新鍊路，門店是獲客的流量入口，同時通過直播内容運營、私域高質量運營、最終引入電商形成引流閉環；
貨（原創和供應鍊能力）：打磨原創 IP：大力招财貓，構築競争壁壘；
場（全渠道構築能力）：圍繞線下門店作為核心，通過場景提供消費者的“峰終體驗”比如店商品配置就可将最有吸引力的IP放置顧客逛店路線中途。
峰終定律
新零售環境下
渠道品牌品類創新的新配稱“人貨場”
“新零售”概念誕生于中國，目前也盛興于中國。在新零售環境下，底層邏輯趨于同質，在數據驅動支撐下，未來基于品類分化的垂類渠道将成為可能的創新方向，同時也需要圍繞人貨場三大層面進行重構，在提高消費者感知的情況下也能優化自身經營，構築可持續的增長飛輪。
人：站在消費者視角進行共創，數字化賦能用戶運營
茑屋書店創始人增田宗昭提到過，日本經曆了三個發展階段：戰後産品匮乏時代、經濟起飛後産品泛濫的平台時代、個性化的生活方式時代，以古為鏡，這同樣适用于中國的發展。
目前解決用戶的剛性需求，逐漸成為成功品牌的必備條件，生活方式的概念雖然僅是一種情感的賦能，不能脫離于品類本身發展，但也足以說明了經營用戶的重要性。
傳統零售渠道下，用戶經營主要靠流量、品牌來驅動，但在新零售環境下，單向媒介變為多邊媒介，标簽算法也可以聚集同樣圈層人群。因此消費型企業将從過去經營産品的思維轉換到經營用戶，即圍繞原點人群建立持續關系和鍊接。這也是會員制模式、社群經濟興起的核心原因。
用戶運營固然适用于新企業，但對于傳統企業而言，突破思維的桎梏（從内部産品邏輯轉變為外部消費者邏輯）存在較大挑戰，一定程度上限制了創新的落地，這也為新品牌提供了彎道超車的機會，許多新品牌均采取用戶共創的思想，在産品研發、公關設計等各個環節都得以體現。
黃小豬一直以用戶共創的邏輯進行産品研發；
阿那亞品牌一直标榜自身的社群運營與内容運營，為社區注入源源不斷的活力，成為三年内最火爆的地産項目；
蔚來也一直基于技術創新并緻力于将用戶體驗打造到極緻……
品類創新是品牌增長的重要基石，那用戶共創也将成為未來品牌增長的關鍵引擎。
貨：極緻的商品效率包含創新化制造及智能化上架
傳統零售下，商品基本都靠進貨然後賣貨，産品選擇盡管衆多，但反而加大了消費者的選擇成本，商家庫存也處于高度承壓狀态。
在新零售環境下，為了給消費者提供優質的體驗，柔性生産+數據選品必将成為未來的新趨勢。
KKV 作為全新的潮流集合店，選品采取買手制并經過四層篩選機制：品牌初篩（品牌庫篩選）、買手背調（産品口碑、公司口碑）、選品會（投票制）、試賣考核（根據試賣成績再決定是否大規模采購）。
圖片來源：網絡
不僅通過數字和技術驅動賦能選品快速叠代，還能解決傳統的庫存壓力，降低産品成本；而後期産品是否下架都不是由人為因素決定，而是通過各個維度的數據決定，若每一件産品的數據都位于末位，那就随之淘汰。随着時間的推移，沉澱下來的産品會越來越有競争力。
場：數字化賦能經營終端鍊條，優化用戶體驗，優化盈利結構
便利店渠道憑借高密度滿足了消費者對“快”的訴求，成為近幾年的趨勢性渠道。
在一切均可以被數字化賦能的情況下，便利蜂的數字化更是極大程度上提升了運營效率。
不僅僅在員工職能、員工定購排班等進行數字化賦能，最大程度上提高人員利用效率并降低人力成本；更是能夠通過數據驅動産品選擇、精準選址，實現銷量及利潤的總體提升：
比如選品上，算法可以學習當前數據，發現要引進的商品，之後通過機器學習改善結果，算法選品成功率 70%；
選址上，數據可以驅動選址策略，基于一系列變量預測模型（包括辦公人員數和居民人數，到商店步行距離、商店規模、購買力、競争對手等），進行智能化選址；
配送上，為便利店量身定制物流網，自動化降低成本。
結語
如今，在零售行業中，渠道品類的創新依托于渠道價值，但也離不開産品品類。随着中國逐漸邁入新的消費時代，周遭環境持續更叠，将會有一批創新的渠道品類湧現，模式的創新性、産品品類的趨勢性僅是渠道品類成功的第一步，如何在“人貨場”中實踐創新，為消費者帶來全新的零售體驗，也同樣重要。