1、中國企業走向全球的過程并不順利，海爾和TCL 都遇到了麻煩，請您談談像海爾這樣的中國品牌如何才能在全球獲得成功？

艾•裡斯：

走向全球是中國企業必須要做的事，但你不能期望用在國内的戰略在全球獲得成功。具體以海爾為例，海爾在國内市場進入了很多領域，它是否可以在國外也進入很多領域呢？我認為當然不行。實際上海爾在冰箱領域具有優勢和機會，在美國市場上，海爾推出了專門針對青少年的冰箱，這是一個很好的切入點，海爾可以憑借這個點在全球小冰箱領域占據主導位置，強化這個位置，擴大這個品類。可惜的是海爾很快就推出了大的、昂貴的冰箱以及其它各種家電。

張雲：

創建全球品牌的規律是從個别到一般，隻有這個企業的某一類産品首先建立了全球的聲譽，其它産品才可能逐漸也建立起聲譽。你不可能讓你的所有産品建立聲譽，也不可能通過宣傳企業名稱、擴大知名度的方法建立品牌。你必須聚焦于一個有機會的産品，把它賣到全世界。這就是中國企業要走的路，集中一點在全球獲得成功。

2、我來自中國最大的床墊制造企業喜臨門集團。我們所處的行業，中國市場現階段的情況就是床墊的銷售往往要和其他床上用品組合起來銷售，這是消費者的習慣，單獨購買床墊的人越來越少，您覺得我們應該怎麼應對這一市場的變化。

勞拉·裡斯：

我認為最根本的原因還是在于你的品牌不夠突出，你應該使你的品牌更為獨特。這樣即便消費者趨向選擇捆綁購買産品，他們還是會因為你的品牌比較獨特，而甯願在這個品類裡選擇你的品牌。

艾·裡斯：

現在的情況是如果你的品牌不夠強大，就會受到渠道的影響，如果有一個強大的品牌你就能主導銷售的渠道。勞力士已經成為一個非常強大的品牌，人們不會在銷售手表的時候搭售珠寶。如果你想成為勞力士的經銷商，你需要一個很寬大的櫥窗、櫃台，而且也必須同意勞力士銷售的策略或者條件。看一看勞力士與經銷商的談判，你就知道必須要使自己的品牌更為強大。

另一個問題是，按照市場規律，每一個品類必然走向分化而不是融合。很多時候短期看到的東西和真正的趨勢是相反的。如果你真的看好床墊領域，就應該聚焦于這個品類，進一步聚焦特性定位。站在趨勢上永遠好過跟随潮流。試想，當你也生産非床墊的品牌時，你已經變得平庸而缺乏競争力。

3、長虹、TCL 都是在彩電行業取得逐步成功之後，由于彩電行業競争激烈，利潤空間狹窄，所以才開始走多元化的突圍之路。但是長虹的多元化做的也不成功。現在彩電這塊液晶和等離子銷售增長非常快，但是長虹、TCL 繼續在電視行業面臨國内外20 多個品牌競争，非常艱難，主業做的也很困難，利潤很低，那麼他們的下一步應該怎麼做？

艾·裡斯：

我認為長虹和TCL，應該集中力量創新一種産品，要有自己獨特的優勢，然後推出一個第二品牌，而不是繼續使用“長虹”和“TCL”品牌，就像“蘋果”這個品牌一樣。蘋果在電腦行業也是面臨困境，也犯了和長虹、TCL 同樣的錯誤，把品牌用于所有的産品，包括軟件上。現在他們推出了一個新的産品，就是MP3，可以播放成千上萬的歌曲，并為之推出了一個新的品牌名，稱之為Ipod，而不是繼續使用“蘋果”。長虹和TCL 應該學習蘋果，找出不同的東西，使用不同而獨特的名稱。目前中國企業存在的問題和日本的一樣。同樣的問題使得日本經濟衰退，他們有很好的技術，強大的電子産業優勢，而且有豐富的産品，他們的工程師非常聰明，市場營銷卻很糟糕的。現在不僅僅要生産好的産品，而且需要“生産”卓越的營銷思路。這就是日本的狀況，我不希望中國發生類似的問題。說到創新，我認為這個概念被嚴重誤解。很多企業覺得創新是遙不可及的，事實是很多時候你隻需要一點與衆不同的決心和勇氣。還是說回蘋果公司的Ipod，它是21 世紀全球最成功的産品，銷量超過1 億台。但這個産品并非蘋果所創，而是由新加坡的創新科技公司發明的。遺憾的是這個公司使用了品牌延伸策略和一系列糟糕的營銷戰略，葬送了這個大好機會。

勞拉·裡斯：

電視機行業并非低利潤行業，中國電視機生産企業普遍利潤低下的原因是營銷上存在巨大的問題。當你品牌延伸、多元化的時候，你既無法赢得心智，也不能把握行業趨勢并投入決定性的資源。這樣一來，不得不壓低價格來銷售産品。這就是中國家電行業以及其它領域低利潤問題的根源所在。所有這些我給出的案例都說明：在中國，電視機生産企業因為他們在營銷上沒有采取正确的戰略。幾乎所有強大的品牌都是試圖創立自己的市場，而不是在現有市場上創立自己的品牌。中國企業也應該如此，開創市場比跟随市場更加重要。比如說能量飲料，在推出之前沒有“能量”這一概念，所以他們有了紅牛這樣一個品牌。信念非常重要，而且對立面的戰略絕對是有效的。

4、能不能給我們說一些中國、北京或者上海的定位秘訣。

艾·裡斯：

我剛才講過我們必須要了解形勢，在這個問題上我沒有做過研究，因此沒有辦法告訴你一個準确的答案。長期來看我覺得上海是全世界最重要的城市，比紐約、倫敦，甚至任何其他的商業城市都要重要。我想它的潛力是巨大的，我認為上海應該花一些時間把“商業中心城市”這一概念和它的重要性表達出來。比如說紐約是一個大蘋果，或者浪漫之都巴黎、永恒之城羅馬，都需要用簡單的語言表達出來，一個字眼，這樣長期之後就會有回報。

5、您的演講中很少提到如何去研究消費者的心智，關于消費者心智的信息是從哪裡來的？依靠市場調研嗎？

艾·裡斯：

這是一個非常重要的問題。實際上我們做常規的市場調研是不能赢得心智之戰的。找人們心智裡面的字眼可不是通過常規市場調研來完成的，這是完全錯誤的。比如再回到蘋果的例子上，如果問消費者想要一個什麼樣的MP3？消費者可能說喜歡便宜的MP3；但是消費者是不會想到這樣一個像香煙盒那麼小的設備可以裝上千首歌。在無線電之前消費者不可能說我想要無線電，消費者不會說我想要看電視，在互聯網出現之前消費者不會說我想用互聯網。通過調研去問消費者你想要什麼，你不可能真正了解他腦子裡的“黑洞”在哪裡，你做的肯定是消費者心智中沒有的。要找到消費者腦子裡面的“黑洞”，你就找他們心智當中沒有的就可以了。大家都找他們心智當中有什麼，問上千個人你們心智當中知道什麼，或者想要什麼，實際上真正的機會是在他們心智當中還沒有想到的東西。要去做消費者還沒有想到的東西，因此調研根本不是解決問題的辦法。那麼解決問題的辦法就在于你自己的腦子，你必須得像消費者一樣去思考。如何做一個好的漁夫？你必須要像魚一樣思考才能做一個好的漁夫。池塘裡的魚是怎麼想的，像魚一樣的思考才能使你成為一個好漁夫；去想消費者是怎麼想的，而不是去問他們需要什麼。

6、我們公司做的是在線約會，是這方面市場的領先者。我們的模式是電話約會和互聯網約會結合在一起。我們的定位應該是做在線約會的領先者還是在線約會與電話約會的結合呢？我的問題就在于定位的時候應該寬泛還是狹窄，應該如何劃線？

勞拉·裡斯：

不能讓品牌孤立存在，在定義它的界線時要基于它的競争，如果你的競争對手有線上又有線下的，那你的定位就應該是在線約會。如果大家都是在線約會，你隻定位“線上”那肯定不行。比如說在美國就有可以專門針對猶太人的“紅娘公司”，他們約會對象就是猶太人，這就是他們的聚焦。你要看競争對手的情況，他們的強項在哪裡？而你的業務如何，在行業裡是不是領先，是不是有必要收縮焦點，要分析一下競争對手的區域在哪兒，才能超越競争對手。

艾·裡斯：

比如說索尼的名字意味着什麼東西？它代表什麼？它可能是“迷你”電子産品，這可能是索尼的象征，因為索尼以前生産微型收音機，這也是索尼的聚焦。那索尼這個品牌就不應該去推出平闆大電視。索尼就應該做“迷你”産品，大家選擇小的電子産品時就會想到索尼。因此必須比你的競争對手更聚焦，就像打仗一樣，讓敵人戰線拓展，而縮短自己的戰線，再集中突擊；你不應該拓展戰線，而是讓競争對手拓展才能打敗他，狹窄聚焦是市場營銷的有效方法。你的戰線有多長，要取決于競争對手的戰線在哪裡。

7、我們是一家風險投資公司，我們去年投資了8 到10 家企業，他們都成為品類的領先者。我覺得您的書對我們幫助很大，非常感謝。我今天有兩個問題，一個是有沒有迹象告訴你這是一個冰山，你如何知道它是一個冰山呢？如果有冰山的話市場能夠支持多少競争對手？基本上就這兩個問題。

艾·裡斯：

這就像是播放球賽，比賽之前你不知道赢家會是誰。你可能進行了一些猜測，這可能是一個品類，也可能不是。另外一個問題，這個品類的名稱是什麼？品牌是品類的一個代表，但對品類來說消費者不是購買品類而是購買一個品牌，大多數時候市場上已經存在這樣的産品或者品牌，盡管每人關注。但說到關注，比如消費者希望購買昂貴的手表就買勞力士，但是一個有趣的現象，如果你做調查的話，回顧到30 年以前你問人們希望手表是昂貴的嗎？我想很少有人會說“是，我想買一個昂貴手表”。人們通常會說希望得到價格更低、性能更好的。

勞拉·裡斯：

那麼另外一個可能是，你發明了這個品類，給自己定位是處于一個新的品類當中，你的品牌會成為一個強大的品牌。比如說糖，要推出一個新品類，也許可以在現有的品類裡面重新給自己定位，把自己稱之為能源的糖塊，給運動員補充能量來等。再如現在的能量飲料已經成為一個很大的消費市場，我覺得你可以發現自己新的品類，比如說高蛋白飲料，或者針對女性的一個品類，這樣才可以獲得成功。

艾·裡斯：

你會發現品類的名稱也很重要。例如能量飲料。如果你希望支付一百萬美元獲得一個大想法的話，我可以告訴你一個品類的名稱。你可以借此打造全球性的品牌，也許十年以後你會獲得全球性的成功。你們可以生産“.mob”這樣的産品，一個與現在的網絡系統完全不同的系統，一個移動中的網絡系統，這個系統裡面可以誕生出新的全球性品牌，像Google 那樣，但不會是Google 做成這個事，是新的企業，新的品牌。每個人都想知道市場在哪兒？我們應該找到還沒有份額的市場在哪兒，找到别人沒有做的東西，你才可以獲得成功。

主持人：

這是幾天以來裡斯先生一直提到的一個新概念，他想像當中有一個新的系統，就是将來英特網的世界會繼續往前分化，會産生不同的分枝，其中最大的可能是分化出一個與現在網上看到的完全不一樣、盡量簡化方便生活的另一個虛拟網絡世界，一個建立在移動終端比如手機、掌上遊戲機上的世界。在那個世界裡，就像谷歌、百度、雅虎、新浪等等在現在的網絡世界裡做的一樣，同樣有機會誕生全球性的品牌，價值百億千億的品牌。而且更重要的一點是，這些未來的新的品牌不會屬于谷歌這樣的現在的大品牌、大企業，而是屬于那些新興的、我們現在還沒聽說的企業。

8、我來自青島啤酒。青島啤酒的名稱在英文當中聽起來不是很好，但是到現在為止在中國的傳統啤酒品類當中青島啤酒的品牌力仍然處于領導地位。我的問題是，青島啤酒作為一個傳統啤酒品類當中的領導者如何向品類的新的細分市場轉移？

艾·裡斯：

我很喜歡這個問題，因為在美國事實就是這樣的，我為每一家主要的啤酒公司都提供過咨詢服務，在每個個案當中我不斷跟他們争論他們應該推出一個不同的名稱。而事實上，你不知道我跟美國三大啤酒商進行了多少争論！最終他們僅僅接受了一部分。但是結果正如我預測的那樣，百威推出了百威淡啤，在犧牲掉普通啤酒的份額之後，百威淡啤成為了第一。我覺得在中國的一兩場演講不會一下子改變大家的認知。但我們正在做更多的努力，包括成立了裡斯夥伴中國公司，我相信我們的努力會有所成效。

9、非常感謝您給我們如此精彩的演講，我的問題是如何界定我們的競争對手。因為我們知道您給我們提供了一個案例，如果我渴的話就會買可口可樂或者百事，但這是不是意味着，如您演講當中所說，隻有第一位或者第二位的品牌才能在市場當中生存？我們的産品銷售并不好，我們總是把我們的競争對手界定為第三位或者第四位或者市場第五六位，因為他們的價格跟我們非常接近，也許他們的目标客戶也跟我們一樣接近。我們總是說可口可樂并不是我們的競争對手，因為我們趕不上他們。那我們如何來界定我們的競争者呢？僅僅是說關注行業品類中的領先者嗎？

勞拉·裡斯：

競争對手決定你的生意來源，如果你把競争對手界定為處于第五第六位的企業，你的狀況不會有多少好轉，因為很有可能你的對手也很虛弱，那麼你即使戰勝它，也仍然是一個弱者。如果你在市場當中處于第五、第六位我覺得這就有問題了，而且是很大問題。你的潛力在哪裡呢？你就應該聚焦，而且在一個很小的市場份額上進行聚焦，把目标客戶縮小。的确你不能跟可口可樂競争，你最佳的機遇就是重新進行品類界定，也許不是可樂，或者你應該成為中國第一個全球性的茶的品牌。已經有很多例子說明你應該進行聚焦，跟自己進行對比、跟可樂進行對比，我認為這也是可行的辦法。例如美國市場有辣味的可樂或者鹹味的可樂，你應該找出不同點，跟品類的領導者進行競争。

10、聯想正在聚焦到電腦上，而且前不久采取多品牌的戰略，他們推出了新的品牌IDEAPAD，您認為會不會成功呢？

勞拉·裡斯：

不會，我們的營銷原則是很簡單的但是應用起來就很難。聚焦是一個原則，聯想賣掉手機專注于電腦表明了它是在聚焦，但是這并不夠，因為你的對手也都如此。聚焦要根據競争形勢來判斷。聯想應該進一步聚焦Thinkpad品牌筆記本電腦以及它更清晰的特性，至少在中國以外的市場要獲得成功就必須如此。

推出第二品牌隻是一個原則，但是第二個品牌對于今天的聯想并不是一個好的戰略。第二個品牌的策略是隻有當你是這個品類的統治者時才有效的。“聯想”在個人電腦當中是第三、第四名，我們認為它不應該分散兵力。比如說豐田有淩志，但是豐田不光是美國最大的日車生産商，而且是全球領先的汽車生産商，因此他們才推出了淩志。那麼聯想要在成為全球個人電腦的領先生産商的時候才可以推出其他的品牌。所以聯想在才站在第三、第四位的時候就又推出一個品牌和産品線，就永遠不可能成為全球最大的個人電腦生産商。千裡之行始于足下，我們必須要一步一步走。對于聯想來說第二品牌還不是他們現在應該做的，他們必須要成為“豐田”，成為品類當中的第一名才可以做第二個品牌。我認為微軟倒是可以推出操作系統的第二個品牌。聯想的戰略重點不應該是第二品牌的問題，它的重點是戴爾、惠普這些競争品牌的問題，聯想必須要針對這些競争品牌做出一些戰略來。

11、我們的公司是本地市場奶茶的第一名，我們想推出罐裝的奶茶，再推出連鎖門店。我們使用同一個名字，這樣可以嗎？

艾·裡斯：

我的答案是“可能”，因為我們不了解整個情況，比如說市場份額、競争等。不了解這些，我在這裡就不能完全肯定地說“是”還是“不是”。但是可能聽起來好像一個品牌就可以了。當然實際情況不一定這樣，關鍵看競争對手的情況，競争對手有沒有獨立的品牌，消費者對這個的心智認知是什麼，或者你這個奶茶在市場裡面競争情況是怎樣的。

12、您剛才提到給美國三大啤酒公司的咨詢的經驗，你們一直勸說他們推出第二品牌，那為什麼這些企業的領導人不願意按照您的建議去做呢？是成本的問題嗎？

艾·裡斯：

這是一個非常的問題。非常好。很多次我們的客戶非常相信第二品牌是一個好戰略，但确實是他們認為成本太高，廣告投入也要特别大才行，而品牌延伸則不需要太大的投入。實際上我們在書裡（注：此處是指裡斯先生和勞拉女士在2002 年出版的《廣告的沒落和公關的崛起》一書。）曾經建議新産品上市初期可以不做廣告，做公關是更好的選擇。我想這個問題我已經回答過了，因為廣告的确太貴，實際上初期通過做公關就完全可以。用公關啟動品牌，品牌建立起來之後，再做廣告，而且一開始就投放廣告可能導緻可信度不高。現在人們一般不相信廣告，反而報紙、雜志評論員寫的東西他們更願意相信，因此首先用公關把品牌建立起來，然後再用廣告鞏固，這就是推第二品牌避免高額廣告費的辦法。推出第二品牌必須有戰略眼光和決心。說到成本，我認為沒有比喪失一個創新品類的機會更昂貴的成本了。想想新加坡的創新科技，雖然最後蘋果公司賠償了它一大筆錢，但相比IPOD 數百億美元的銷售額，那實在是微不足道。

13、您講的都是大公司的案例。定位、聚焦和創新品類這些原則是否隻适合大企業而不适合中小企業？

艾·裡斯：

我這裡舉大企業的例子，是因為這些企業大家都知道，我不用再去解釋這些企業的情況。事實上在過去的35 年裡，我和我的合夥人在全球幫助很多的中小企業成就了大品牌。例如在美國，現在公認最成功的比薩連鎖店是棒約翰(Papa John’s)。我接手“棒約翰”時，它不但規模小，而且還有更大的問題：産品線長，産品複雜。我們從它制作比薩的獨特方法中看到了未來：棒約翰的比薩不像必勝客那樣用濃縮的沙司，而是直接采用自然成熟和新鮮包裝的番茄現制沙司；它不用混合幹酪而完全用意大利幹酪；不用冷凍面粉而用新鮮面粉；不用自來水而用純淨水……在這樣一個複雜而奢侈的制作流程中，實際上可以用一個戰略定位來統領戰略，那就是：最高級的比薩，非濃縮原料精制。“最高級的比薩”能使“棒約翰”的運營活動得到一個戰略核心。約翰先生把最高級的比薩戰略執行得很棒，現在“更好的原料，更好的比薩”幾乎成了流行語。“棒約翰”的銷售增長是行業平均速度的兩倍，它現在已經是美國前三大比薩連鎖品牌了。

14、您講的很多案例都是大衆消費品品牌，您的營銷原則是否适合于工業企業？

艾·裡斯：

無論你是大衆消費品還是工業品，無論你的顧客是大衆還是企業，心智都在産生作用。實際上，我們為全球很多工業企業做了戰略咨詢而且效果都非常明顯。例如拖拉機、工業材料、軟件等。如果你留意，還會發現我們的客戶包括了政府，甚至個人。

15、我來自中國的一家銀行，按照中國目前金融服務業的情況，很多銀行都開展各種各樣的業務，它們不需要聚焦，也沒有明确的定位，照樣生存得很好。例如一些保險企業也進入了銀行行業，他們希望打造金融服務集團。您是怎麼看這個問題的？

艾·裡斯：

我們在全球服務了很多銀行，美國的情況是基本每一個銀行都有自己的定位和戰略。我前面也提到了，我給新澤西聯合銀行的定位就是“快速服務”的銀行，以此來和花旗、大通這樣的大銀行競争。中國的情況我不是很清楚，我想把這個問題交給我中國的合夥人來回答。

張雲：

中國的金融行業還沒有完全開放，還不是一個充分競争的市場。目前進入這個市場的政策壁壘還很高，基本上隻要能夠獲得準入資格就可以賺錢。從某種程度上來看，這是一種不正常的狀态。随着金融市場的開放，政策松動，金融業的競争必然加劇。到那個時候定位的調整和聚焦是必需的。裡斯主席提到了新澤西聯合銀行的案例，同樣的故事不久的将來也會在中國上演。地方銀行如果能夠提前布局、明确定位和戰略，将在未來的競争中處于主動地位。

16、您剛才講了互聯網企業也應該聚焦。但是從中國的情況來看，QQ 騰迅這個品牌最初是靠網上即時通訊起家的，然後它通過自己積累的龐大的用戶資源，發展了門戶網站，進入新聞、網絡遊戲等各個領域。目前來看，它也很成功。你如何評價這種戰略呢？

勞拉·裡斯：

我不清楚這個市場具體的競争狀況，也不了解QQ 的情況，但我的直覺是，這是一種危險的戰略。實際上這種戰略在雅虎的身上已經看到了結果。“雅虎”靠搜索引擎起家，後來做起了郵箱和新聞，成了一個綜合性門戶網站。不幸的是它失掉了賴以成功和最有價值的東西——搜索。現在“谷歌”主導了搜索這個品類。請注意，雅虎不是在搜索技術上輸給了谷歌，而是在顧客的心智和認知上。最近的新聞是，微軟希望收購雅虎來對抗谷歌。可以看到即使到了今天，在人們看來，雅虎最有價值的還是搜索。遺憾的是，我們認為微軟高估了雅虎的價值，從心智來看，雅虎已經不值這麼多錢。

17、裡斯先生是否喝過中國的白酒？您認為中國的白酒有機會走向全球嗎？您有什麼建議？

艾·裡斯：

我喝過中國的茅台酒，也見到過五糧液，我聽說了很多關于這兩個品牌以及很多其它中國白酒神奇的故事。我認為中國的白酒非常有特點而且也很有機會進入全球。首要的障礙依然是名字，無論是茅台還是五糧液都缺乏一個好的英文名字，現有名字在英文中發音非常生澀，不順口，所以取一個新的英文名字是必要的。另外，在全球，例如在美國的推廣應該和中國的認知、中國的飲食結合起來，你知道中

國餐飲在美國非常流行，是美式餐飲以外的第二大品類，這其中的機會非常巨大。

王剛：

不僅茅台、五糧液這些品牌，大多數中國白酒品牌都有機會，因為在全球市場上，人們對中國白酒這個品類的認知幾乎處于空白，因此首先走出去的品牌往往容易搶先占據心智。即使在國内是低端白酒，到了國外也可能成為中高端品牌。例如墨西哥啤酒科羅娜，它在墨西哥原本是很低端的啤酒，銷量也不大，但在墨西哥以外它創造了一種新的喝法，就是加入檸檬，結果成為了一種高端啤酒，非常成功，後來也成為了墨西哥銷量第一的啤酒。這種做法值得中國白酒企業借鑒。

18、如同30 年前的1978 年，2008 年也會成為中國擁抱世界标志性的一年，我相信，總有一天，黃浦江畔我們現在看到的那無數廣告牌中有一半會變成中國品牌。所以，我的問題是，您作為世界最知名的營銷大師，以您的判斷，這一天什麼時候會到來？

艾·裡斯：

如果企業CEO 對營銷一點都不了解的話，這一天将無法到來。當企業的CEO 們懂得從顧客心智出發、用營銷戰略來管理公司的時候，那一天才會到來。營銷的原則可能一天就學會，但是得用一生的時間才能真正的掌握，聽起來有一點像孔子說的話。大家可能知道，我一生的工作時間都花在營銷上面，我們為幾百家500 強公司做過咨詢。我坐在管理層會議上的時候，公司高層也坐在那裡，通常他們對于營銷一點經驗都沒有，而有的時候我告訴他們該怎麼做營銷戰略，他們說“喔不，我們不能那樣做”，“這個聽起來一點都沒有道理”。這種情況對于企業非常危險，就好像打仗的時候帶兵的人沒有一點經驗，有經驗的人告訴你應該這麼做，而帶兵的人卻說我不想這樣做，我就想那樣做。

戰争的核心原則就是集中兵力，不能分散。我們一直跟企業的高層打交道，他們對此無法了解，總是想擴大自己的業務、擴大銷售。當然我也想為他們擴大銷售，但是他們的想法是要擴大銷售就必然要有多個産品線、多個市場、多個戰場，實際上很多時候擴大銷售最好的方法就是聚焦，完全和拓展的方向相反。不僅日本公司，實際上美國公司的高管層也大都沒有營銷經驗，卻對有營銷經驗的人指手劃腳。管理層認為營銷隻是常識，CEO 無論出身财務或者生産，最後都可以成為營銷戰略的決斷者。我懷疑這種做法的有效性，我認為這正是大多數公司不斷出問題的原因。